员工迟早会走，老板怎么才不算白培养？

我是蓝华峰，这是我的【职场教练手记】。

在这里，我与你分享那些脱敏后、并得到分享许可的教练对话，陪伴一个个管理者穿越内心的迷雾，看见困境背后的心智模式，找到不止于术的成长路径。

01

“我明知道他可能要走，还继续花力气培养，不是在替别人做嫁衣吗？”

前几天做教练陪跑时，一位创始人客户这样问我（下文用S代称）。

跟了S几年的一位负责人，最近主动找他聊起了自己的打算。对方没有马上提离职，只是坦白说，等手上的项目做完，可能想换个城市，也想去外面看看新的机会。

工作暂时没受影响。该跟的客户还在跟，项目也在往前推。对方愿意提前说，也是因为不想等到最后一刻才让公司措手不及。

可从那次谈话以后，S开始犹豫，原本准备交给这个负责人的项目还要不要给，后面那笔培训预算还该不该批。开重要会议时，S甚至会想：这些事还有必要让他知道吗？

公司小的时候，培养一个人很贵。老板付出的不只是一笔培训费。一个新人犯错，老板帮他兜过；第一次接客户，老板带着他上；能力还没长出来时，公司先把机会和信任给了他。

人终于能独当一面了，却说自己可能要走。S很难不觉得，自己这些年的投入要被别人拿走了。

02

老板这种不舒服是很真实的。

在创业早期，公司没什么资源的时候，老板愿意给机会，员工也愿意跟着扛。几年下来，工作关系里早就混进了信任、情分和共同经历。

老板很容易在心里形成一层期待：我愿意培养你，是因为我们会一直往前走。

只是，大多数老板没有把这层期待说出来。

员工拿到机会时，答应的是把眼前的岗位做好。他未必答应过，未来五年、十年都把自己留在这家公司。

公司也无法给出这样的承诺。业务方向变了，岗位可能调整；一个人长期拿不到结果，公司也会换人。经营遇到困难时，有些位置甚至会直接消失。

公司一直在根据下一个阶段选择合适的人。员工也会根据自己的生活、能力和机会，重新选择下一段路。

只是轮到员工先做选择时，老板更容易把它理解成辜负。

03

一个人在公司待得久，会让老板安心。

但时间长，不一定说明他一直在对公司负责。

老板自己其实见过另一种情况。一个人在公司很多年没离开，做事却越来越保守。难题能躲就躲，风险能晚说就晚说。他知道公司暂时离不开自己，也越来越习惯守住位置，不愿意再接新的责任。

也有人最后离开了，但在自己负责的那几年里，事情一直做得认真。决定离开以后，没有突然撒手，也没有把最后几个月变成混日子。他愿意把风险说清楚，给公司留出准备时间，走的时候把客户和团队交代明白。

如果只看谁最后留了下来，前一种人反而更像“忠诚员工”。

我更愿意把公司和员工之间的这种关系，叫作“阶段性忠诚”。

双方还在选择彼此的这段时间里，把承诺过的事情做好。哪一天这段合作走到终点，也把该交代的事情交代清楚。

这种关系有边界。一个人还在这个位置上，就要对这个位置负责。到了结束合作的时候，也不能突然抽身。

04

公司想要这样的忠诚，自己也得给出相应的东西。

公司希望员工认真投入，也要让员工知道，这段投入会得到什么。

说好的待遇要兑现，做出的贡献要被承认。岗位发生变化，公司要把原因和新的要求讲清楚。发现一个人不再适合，也不能一边准备替换，一边还用“我们是一家人”让他继续拼命。

有些老板嘴里要忠诚，心里想的却是：我可以随时评估你，你不能重新选择我。

这样的关系走不长。

更麻烦的是，如果一个员工提前说出自己的打算，老板马上收回信任、资源和机会，其他人也会看见。

下一次再有人准备离开，他不会早点说。他会先把新工作找好，把时间拖到最后，再突然递交辞职。

老板原本想保护公司，最后却让团队学会了隐瞒。

05

回到S的问题：这个人可能会走，还要不要继续培养？

我更想先问，过去几年的培养，究竟留下了什么。

如果这个负责人在公司的几年里，带来了客户，做成了项目，也让身边的人比以前更能干，这些都已经发生了。培养的回报，不只在未来，也在双方一起工作的那段时间里。

还有一部分回报，要看老板有没有把它留在组织里。

一个负责人掌握了关键客户，公司里是不是只有他知道前因后果？他摸索出一套有效做法，有没有带着其他人一起做过？项目遇到过哪些坑，是不是每次仍靠他自己记着？

如果一个人离开，公司就立刻退回几年前，问题不只是员工走了。公司过去培养的是一个越来越重要的个人，却没有让他的能力进入团队。

S后来没有马上把项目收回来。

S先跟负责人谈清楚，手上的项目做到哪个节点，什么时候需要给出确定答复。接下来的工作里，让另外两个人一起参加关键讨论，客户信息和项目判断也不再只留在一个人脑子里。

S开始同时为两种情况做准备。负责人继续留下，公司不用重新开始；他决定离开，公司也接得住。

06

员工会离开，是公司早晚要面对的事。

有人因为生活变化离开，有人想要新的机会，也有人走到某个阶段以后，跟公司已经不再适合。老板可以遗憾，也可以不舍，但没有必要因此否定过去发生过的一切。

一个人有没有忠诚地对待过公司，不能只用离职那一天来判断。

看他在这个位置上的时候，有没有把责任放在心上；决定离开以后，有没有给公司留下准备和交接的空间。

老板培养一个人，也不该只盯着他最后留了多少年。那几年拿到的结果、带出来的人、留下来的方法，都应该算进这笔账里。

一个人在的时候，公司往前走了一段；他离开以后，公司也没有退回原点。

这样的培养，就没有白费。

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蓝华峰Frank

创始人教练、高管教练

ICF认证PCC教练，Luxx认证MA分析师

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