李书福交卷，王传福加题

吉利造车，李书福找路。

文｜刘欣怡 编辑｜冒诗阳

汽车像素(ID:autopix)原创

中国汽车第一代民营创业者中，李书福先把位置让了出来。

如果只看人事变化，这是一场准备已久、几乎没有悬念的交班。

安聪慧、淦家阅都已经在吉利工作二十年以上。过去几年，吉利汽车的产品、销售和经营越来越多由他们负责。李书福很少参加财报沟通会，也早已不再亲自决定一款车怎么造。

同一代的汽车创业者仍然站在一线。王传福今年刚在股东会上提出比亚迪五年内成为全球第一，魏建军亲自指挥长城的产品和营销。同样只有60多岁、仍然精力充沛的李书福，却选择进一步退出吉利汽车，退到吉利控股这一层。

此时的吉利汽车，经营稳定，下一阶段的方向已经相对清楚。

所以这背后，不只是一次接班。

李书福交出去的，可能不是吉利的全部未来，而是那些已经找到方向、可以交给职业经理人长期执行的未来。

01

让出位置，也留下秩序

8月17日，李书福最后一次以吉利汽车董事会主席的身份，签署了这家上市公司的中期业绩公告。

上半年，吉利汽车卖出142.3万辆车，只比去年同期增长1%，收入却增长15%，达到1736亿元。剔除汇兑等非经营因素后，核心归母利润增长46%至96.8亿元，毛利率升至17.9%。增长最快的部分来自海外，出口47.4万辆，同比增长158%。

这份中报，让交班发生在一个相对从容的时点。次日起，安聪慧接任主席，桂生悦转任副主席。45岁的淦家阅任上市公司CEO，负责日常运营。

李书福获得一个没有公司治理权力的“终身荣誉主席”头衔。

他没有离开吉利，仍然是吉利汽车的控股股东，也继续担任浙江吉利控股集团董事长。公司给出的理由包括长期继任规划、干部梯队建设，以及进一步完善职业经理人授权经营机制。

▍安聪慧

安聪慧没有接班人的陌生感。他1996年入吉利，从工程、制造一路做到吉利汽车集团CEO、极氪CEO，再到吉利控股CEO。

淦家阅已经在吉利23年。2021年，他接过安聪慧的吉利汽车集团CEO职位。过去几年，吉利中国星、银河、领克、极氪，以及不断重新整合的产品和组织，已经越来越多落到他的经营体系里。

所以这次交接，不会改变吉利汽车既定的战略和经营风格，经营权交接几年前已经开始。

真正变化的，是一层权力关系。

过去，吉利汽车有一个长期存在的最高裁判。产品、渠道和销售可以由职业经理人决定，真正涉及公司方向、资本平台和重大组织变化的事情，最终仍然可以回到创始人兼董事长李书福那里。

现在，这个裁判退出了上市公司的正式治理结构。桂生悦在业绩会上说，公司以后要更多依靠组织系统和人才梯队，而非个人权威。

李书福没有失去对吉利汽车的控制。他继续担任吉利控股董事长，他和关联方，仍然是上市公司的控股股东。他交出去的是董事会席位，是吉利汽车日常治理中，最后一个正式的创始人节点。

这种安排，只有在创始人愿意克制时才有意义。

过去十多年，李书福已经提前通过一部分测试。

过去几年安聪慧、淦家阅已经走到经营前台，李书福的公开角色更多出现在资本合作、全球产业和集团战略上。在吉利汽车内部，他也很少以创始人身份重新成为经营层之上的第二个决策中心。

现在，这种个人克制开始变成制度，吉利也进入了一个适合职业经理人执行的阶段。

今年1月，吉利控股把2030年目标定在全球650万辆、进入全球前五，海外销量占比超过三分之一。前几年需要反复决定的品牌、业务和资本平台关系已经大体理顺，接下来的难题更多变成长期执行，包括减少重复投入、全球化落地和智能化。

需要创始人决定方向的事情在减少，需要管理层连续做五年、十年的事情在增加。

李书福62岁，安聪慧56岁。再往下一层，吉利汽车已经有一批40多岁的核心管理者。

▍淦家阅

45岁的淦家阅负责经营，CFO戴永44岁，负责投资和资本市场的赵旸41岁，负责海外资产投资并购和治理的毛鉴明也只有44岁。

这像是一组被提前放进核心岗位里接受检验的人。到2030年，这批管理者大多仍在40多岁到50岁出头，可以完整覆盖吉利下一轮全球化和组织整合周期。

这也让吉利进入一个少见的交接窗口，创始人仍有能力判断和纠偏，下一代管理层已经可以独立承担经营结果。

类似的重叠期，丰田也经历过。

02

李书福和王传福，

两个不同的2030

1995年，奥田硕接任丰田社长。

在他之前，丰田汽车的最高经营职位长期由丰田家族成员担任。前任社长丰田达郎把自己经营的阶段称为“第二创立期”，他在泡沫经济破裂后的低迷中推动内部改革、重建经营基础，到1994年底，丰田时隔五个财期重新实现盈利增长。

他交棒时，最危险的调整已经过去，但新的增长方式还没有完全建立起来。丰田需要进一步把生产和市场推向海外，也需要为下一轮技术变化做准备。

奥田硕之后，张富士夫、渡边捷昭继续接棒，丰田进入一段由职业经理人连续经营的时期，持续了14年。等丰田家族重新回到经营一线时，它已经从一家以日本为中心的汽车公司，长成了年销近900万辆的全球车企。

2009年，全球金融危机冲击汽车工业，丰田出现巨额亏损。52岁的丰田章男接任社长，丰田家族重新回到经营一线。

2023年，丰田章男再次交权。他把社长和CEO交给53岁的佐藤恒治，自己转任董事长。公布调整时，佐藤对自己的任务有清醒的认知，丰田章男过去13年已经把公司的价值观和方向植入组织，新团队接下来要提高执行速度。

▍丰田章男

丰田由此形成了一种稳定的分工。经营权可以交给职业经理人，家族保留长期影响力；真正难交出去的，是对公司所处阶段的判断。什么时候需要家族推动一次转向，什么时候又该退到后面，让管理体系把既定方向执行下去。

李书福这次退位，同样可以理解为是对长远互动方式的摸索。

到了2026年，他和王传福，做了两种不同的判断。

王传福比李书福年轻几岁。今年6月的比亚迪股东会上，他仍然坐在最前面，告诉投资者，比亚迪要在五年内成为全球销量最大的汽车公司。

2025年，比亚迪卖出约460万辆车。要追上年销量超过千万辆的丰田，它还需要完成一次规模接近翻倍的增长。王传福把希望放在第二代刀片电池、闪充、海外生产模式和持续扩大的出口上。

至少到今天，比亚迪没有出现一套类似吉利的最高层权力拆分。

王传福依然同时是创始人、董事长和总裁，也是比亚迪最重要的技术路线解释者。比亚迪当然有李柯、何龙以及越来越多年轻高管，但最高经营者依然是王传福本人。

▍王传福

这背后，两家公司面对的都是2030，看到的时间却不太一样。

吉利控股2025年已经销售411.6万辆车。从411.6万辆到650万辆，五年需要的年均复合增长不到10%。安聪慧今年1月说，汽车业竞争已经成为技术、成本、品牌、全球化和供应链韧性的长周期综合竞争。因此吉利给2030列出的任务里，单独留下了人才梯队这一项。

比亚迪的时间表更紧。

王传福今年给出的目标，是五年内成为全球第一。电动化留下的窗口还没有关闭，智能化正在重写第二轮竞争规则，欧洲、东南亚和拉美又刚进入本地制造阶段。

比亚迪仍然相信，技术迭代和规模增长可以在几年内明显改变全球汽车公司的排序。

在王传福的判断里，这场竞争还没有进入可以交给职业经理人守成的阶段，产业格局仍在快速变化，创始人的战略判断和集中决策，仍然是竞争的一部分。

03

站在吉利汽车之外

2010年，吉利花18亿美元从福特手里买下沃尔沃。那笔交易后来成为理解李书福战略最常用的案例。

16年过去，它的价值开始以另一种方式显现。

吉利汽车接下来五年的两项重要任务，是全球化和智能化。但支撑这两件事的关键能力，并不全装在吉利汽车这家上市公司里。

海外尤其如此。欧洲有沃尔沃的制造和渠道体系，也可以借福特西班牙工厂获得新的本地生产通道；东南亚有宝腾，南美和韩国则接入雷诺的工厂、渠道和产品体系。吉利与雷诺共同组建的Horse Powertrain，又把多能源动力系统做成一项面向全球车企开放的能力。

这让吉利汽车未来的全球化，越来越像一张由吉利控股帮助铺开的网络。有的通过战略持股，有的是合资，有的是共同使用产业资源。

李书福退出吉利汽车董事会以后，并没有变成一个远离业务的大股东。他所在的吉利控股，本身还握着一批会直接影响吉利汽车下一阶段竞争力的资源。

智能化也是如此。过去几年，吉利把不少最前沿的能力放在汽车主业边界之外试验。

极氪做过更激进的智驾自研，亿咖通和星纪魅族在座舱、计算和终端生态上独立生长；现在，更多智驾资源又被整合到千里科技体系，再向各品牌铺开。

这种做法有它自己的组织逻辑。整车公司天然围绕车型项目运转，越成熟的汽车集团，这套机器越强调确定性。

前沿软件的节奏不同。一个新的辅助驾驶方案、芯片平台或者AI交互，在早期很难判断最终会装进多少辆车。它需要持续投入、快速试错；如果能够服务集团外的客户，还能获得更大的数据、收入和研发摊销空间。

把这类能力完全锁在一家整车公司内部，并不总是最有效率。

吉利过去的办法，是允许一部分能力先在外围生长。等方向变得清楚，再通过投资、采购、资产整合或者技术合作重新接回汽车体系。

海外资源和智能化资源，因此看起来分散，背后却是同一种选择。吉利汽车负责经营已经确定的能力，吉利控股继续处理那些边界还没有完全确定的问题。

这和比亚迪，形成了两种公司。

比亚迪过去二十年的优势来自不断向内部垂直。电池、电机、电控、功率半导体，再到今天的智能驾驶和补能网络，只要被判断为决定竞争力的环节，比亚迪就倾向于自己掌握，再用数百万辆的规模摊薄投入。

这种体系的好处是快，关键能力可以在同一套组织里一起调配。技术路线和经营体系高度重合，创始人的判断可以迅速传到产业链深处。

吉利面对的是另一种复杂。

它既有自己的整车研发和制造体系，又长期借助外部公司、少数股权和合作伙伴补齐能力。汽车主业需要足够集中，外围又必须保持开放。

因此，吉利汽车和吉利控股开始出现更清楚的分工。前者要把产品矩阵做完整，压低重复投入，提高利润，把出口变成本地经营。这些事情可以被拆成具体目标，交给职业经理人长期执行。

控股层处理的则是另一组问题。吉利控股负责的是吉利汽车边界之外的未来，孵化主业暂时做不了的能力，配置跨公司的产业资源，也维持长期所有者与职业经理人之间的治理关系。

这些问题很难写进吉利汽车CEO一年的KPI，却很接近李书福过去二十年一直在做的事情。

8月17日的业绩会上，安聪慧说，吉利还会继续关停并转冗余公司和项目，也会推动有战略价值、已经成熟或者正在培育的业务进入上市公司。李书福则在“卸任”视频中提到，未来海外扩张会借助合作，不简单新建或复制产能。

一个继续整理公司内部，一个继续处理公司的边界。

40年前，李书福指挥吉利造车。今天，他开始把已经找到路线的汽车公司交出去，那些还没有标准答案的，留在了吉利汽车之外。

本文为汽车像素（autopix）原创内容

未经授权，请勿转载