企业文化太和善，正在悄悄拖垮业绩

管理者不必一味追求“和气”，而要追求“做好正事”：少把重心放在照顾所有人的情绪感受上，敢于开展艰难沟通、做出必要决策，以此提升组织绩效。根据我们的经验，那些不再害怕伤害他人、让别人失望，转而优先看重成果的管理者，更能保障整个组织的持续发展。

但我们也发现，在很多企业里，“老好人式氛围”不只是个别管理者的行事风格，而是渗透在整个组织文化当中。事实上，我们观察到：奉行老好人文化的组织，往往会牺牲业绩；而标准更严苛的组织，更容易达成财务目标、践行自身使命。

举个例子，我们曾服务一家企业，年终绩效评级里几乎所有员工都达到或超出预期标准。这种模式下，管理者不用直面棘手的绩效谈话，对员工显得十分包容，但长期下来整体业绩平平——员工没有动力跳出最低标准、追求更好表现。这家企业原本是行业领头羊，却逐渐跟不上更灵活、进取心更强的对手。对手凭借创新产品不断抢占市场份额，即便内部员工依旧拿到很高的绩效评级。

还有一家合作企业，所有人都承认销售团队需要推广的产品过多，不少产品已经同质化、利润率很低。但资深销售负责人和公司高管，都不愿和长期合作客户直面沟通，劝说对方调整采购结构。最终销售业绩与利润率都不尽人意。在多家非营利机构中我们也看到，规模臃肿、效率低下的董事会几乎不会要求首席执行官对成果负责，人际关系看似融洽，组织效能却持续低迷。

不过，想要把组织从一味求“和气”转向高标准绩效文化，并不容易。改变自己“怕得罪人”的固有思维本就很难，其他人往往也有着同样的心理顾虑，不愿强硬、严格、提出高要求。部分人还会质疑，严苛的管理方式能否真正改善组织运营与业绩。此外，文化根植于各类业务流程之中：开会时大家是互相质疑，还是只做进度汇报？绩效管理能不能系统性复盘成果、坚持推动改进？这类流程里潜藏的“偏好和气”的隐性偏见，常常难以察觉。

如果你判断自身组织的文化已经过度偏向老好人思维，下面三套策略已经在各类组织中得到验证：撬动高层管理者、落地实证成果、推行高标准的业务复盘会。我们逐一展开说明。

撬动高层管理者

文化的传递，更多依靠管理者以身作则、奖励正向行为，而非顶层一纸正式通告。中层管理者会参照高层标准判断什么才算真正的成功，员工再以中层为标杆，层层传导至整个组织。因此，高层团队率先完成从“求和气”到“重实效”的转变，不会只局限于高管圈层；当管理者在自己团队复用、巩固这套行为模式时，文化会自上而下层层渗透。

我们在项目中亲眼见证过落地成效：盖莉曾和同事为11个非营利机构高管团队开展领导力项目，核心聚焦坦诚反馈与责任落实。项目结束后，其中8家机构的员工对于问责机制和反馈机制的认可度显著提升，平均涨幅9个百分点。后续调研显示，高层与中层管理者更常态化地落实问责与反馈，员工整体对这套机制的评价随之改善，相关做法逐步固化为组织文化的一部分。

另一方面，贝恩公司针对1250家机构开展调研发现：尽管高绩效领导团队普遍具备这类特质，但仅有五分之一的团队能够长期坚持践行。

推动高管团队转变行为的有效手段之一，是结构化同伴反馈。搭建机制，让每位高管收到同事坦诚、保密的反馈，明确哪些行为有助于或是阻碍团队效能。之后安排时间，让每位高管和同事一起复盘反馈内容、交流疑问，并针对个人与团队，承诺做出具体调整。如果首席执行官率先直面自身短板、以身作则，就能传递信号：这套机制的目的不是考核追责，而是集体进步。整套行动会传递一个核心导向：成果改进比维持表面融洽更重要，引导团队优先选择“务实成事”，而非一味“和气讨好”。

罗恩曾对接过一个领导团队，正好陷入前面所说的困境：会议氛围客气却没有实质产出，棘手问题只在私下讨论，重大分歧往往等到决策落地之后才暴露。在一次场外研讨会筹备前，罗恩和同事分别访谈首席执行官与各位高管，收集保密反馈，梳理影响团队效能的各类行为问题。

每位高管都会收到反馈汇总与匿名意见。场外研讨会上，由首席执行官带头，各位高管依次和全体团队交流收到的反馈。首席执行官坦诚承认自己习惯回避冲突，对预期目标的界定也不够清晰，并请同事协助改进。

她的坦诚立刻定下沟通基调，其他人也更坦然地说出自身以及团队存在的问题。原本计划90分钟的议程，最终持续了3个小时，高管们互相提出质疑，并承诺落实具体的行为调整。

在研讨会剩余时间里，团队落地这些改进承诺，业务议题推进效率远超以往。虽然团队偶尔会回到旧习惯，但已经形成统一的沟通共识与信任基础，敢于指出低效行为、互相督促担责。不少高管随后在自己的团队复制这套模式。其中一位高管收到反馈：没有充分同步会影响其他部门的决策与关键讨论。他不仅自身做出调整，还要求下属管理团队同步落实。

落地实证成果，直观展现改变

文化转型的另一有力抓手，是把理念从抽象概念落地，实实在在证明这套方法可行。简单来说，短期内用可量化的业绩变化，证明“少一点和气、多一点务实”能够创造价值。这就需要用数据支撑观点，同时开展小规模试点，试点成功后再带动其他人转变工作方式。

赫曼米勒（Herman Miller）就是典型案例。该品牌获奖的Aeron人体工学椅基础款，支持用户根据身形与使用习惯调节。除此之外，公司原本提供19项定制选项，涵盖材质、配色、各类功能，每项下还有多种选择。长久以来，这家企业的文化主张尽可能满足客户多样化选择，产品SKU不断扩张。但这给供应链带来负面影响：销量虽然上涨，成本抬升、利润率下滑。新任产品管理副总裁后来分享这段经历时提到，这款办公椅理论上可组合出1.4亿种不同配置。生产端需要具备全部款式的制造能力，财务端也要完成每一种配置的定价与结算。

为了破局，这位副总裁需要扭转市场团队的固有认知——“以客户为中心=提供越多选择越好”。她整理数据，测算海量定制组合带来的额外成本；数据显示，所有配置里，仅有4000款会被频繁下单，其中仅400款贡献绝大部分销量。这份数据说服市场团队将定制类目减半。调整之后，产品销量没有下滑，利润率逐步提升。这次试点的成功，让“质疑越多越好”的思维扩散到其他产品线，整体产品盈利水平随之改善。

推行高标准的业务复盘会

想要让变革持续落地，必须把新机制融入核心业务流程，尤其是成果复盘与决策环节。多数组织里，这类流程会在无形中、潜移默化地强化老好人文化，最典型的就是复盘会议全程只做汇报，缺少实质性辩论，我们称之为既成事实会议。

在这类会议上，参会者名义上是讨论、敲定事项，但从一开始所有人就默认结果已定。非营利机构向董事会汇报预算就属于典型场景：董事会直接表决文件，大部分人甚至没有仔细阅读，因为“信任专业团队”。企业里则常见于业务复盘：团队或个人向高管汇报项目进度、关键指标或方案建议。这类内容往往经过反复彩排、多轮前置沟通打磨，正式汇报时，高管一旦提出质疑，很容易让汇报人难堪。管理者如果回避尖锐提问，复盘会就沦为“项目复盘表演秀”，而非围绕核心项目坦诚、建设性的研讨。想要改变既成事实会议，会议议程应当聚焦那些会影响后续决策与业绩、尚未解决的关键疑问。

同理，部分非营利机构的董事会治理，习惯于温和、追求共识的沟通，优先维持和谐，而非严谨研判。成熟的董事会会把治理机制嵌入会议议程与专项委员会工作，秉持“信任，但要核查”的原则。优秀的首席执行官也会主动接纳董事会的审视与协同思考，而非刻意回避。

盖莉曾服务一家非营利机构，其任职多年的首席执行官即将退休。董事会没有沿用常规方案组建庞大的首席执行官遴选委员会来满足各方诉求，而是由联席主席牵头，组建小型专项小组，成员均擅长评估管理人才。小组制定明确的讨论准则，鼓励充分辩论；用标准化面试与清晰评估标准替代非正式闲聊；同时通过调研、沟通广泛收集利益相关方意见，但不会让外部声音干扰委员会独立判断。整套遴选流程标准严苛，最终委员会没有推荐多名候选人备选，而是只提名一位他们认定绝对最合适的人选。董事会全票通过，新任首席执行官带领机构筹资金额创下历史新高，并落地了极具前瞻性的全新战略规划。

三套策略协同落地效果最佳：高层率先示范，营造坦诚沟通的氛围；早期试点成果，印证直言务实的价值；全新的固定流程，将这类行为融入日常工作。最终，组织将更有能力践行自身使命、实现长远目标。

罗恩·阿什肯纳斯（Ron Ashkenas）、盖莉·库克斯（Gali Cooks）|文

罗恩·阿什肯纳斯是《哈佛商业评论管理者手册》合著者（哈佛商业评论出版社，2018），谢弗咨询公司荣誉合伙人。盖莉·库克斯是Leading Edge的总裁兼首席执行官。

周强|编校

联系方式

投稿、广告、内容和商务合作

newmedia@hbrchina.org