7-11、唐久等便利店为什么盯上了新鲜零食？

作者：黄国训

来源：新零售（ID：ixinlingshou）

封面图来源：小红书@壹壹

最近，便利店的零食货架有了一点变化。

8月初，唐久便利店把果脯、麻花薯条以及一些强调新鲜度的零食单独摆了出来，包装上也出现了唐久自己的品牌标识。

再往前一点，7月22日，江苏7-ELEVEn上线“7鲜零食”，首批商品包括蛋黄酥饼、黑芝麻薄脆、巴旦木薄脆、咔咔虾片、十蔬米饼等，零售价主要落在4.9元至17.9元，并提出“鲜选材、鲜制作、鲜上市”的概念。

一个是深耕区域市场多年的本土便利店，一个是国际便利店品牌。两家几乎前后脚盯上了“新鲜零食”。

如果只是看商品，这似乎只是便利店又增加了一批SKU。但我做过便利店，看到这类消息时，第一个注意到的反而是“单独陈列”。

便利店的货架不是免费的。一两百平方米的店，扣掉收银台、仓库、冰柜、鲜食设备以后，每一组货架、每一层层板都要产生效益。新品如果只是试试看，最简单的方式就是放进原来的零食区。

现在把它拉出来，重新做品牌、做陈列、做品类区隔，说明企业想做的并不只是几款新品，而是希望消费者觉得：这里有一类零食，和以前不太一样。

问题也就从这里开始了，它到底哪里不一样？

1

先把“新鲜零食”说清楚

这是我重新研究这个品类之后，觉得最应该先讲清楚的一件事。因为现在所谓的“新鲜零食”，其实没有一个非常清楚的行业边界。

如果是饭团，我们知道什么叫新鲜。今天生产、今天配送，放在冷藏柜里，保质期很短。便当、三明治、鲜切水果也一样。

但蛋黄酥、薄脆、米饼、果脯呢？

这些商品过去本来就存在，其中不少传统产品的保质期还是以月计算。

那么现在加上一个“鲜”字，究竟改变了什么？是保质期从半年缩短到60天，还是30天？是生产后更快送到门店，还是在原料、制作工艺和口感上有所变化？

目前市场上并没有一个统一答案。

所以本文讨论的“新鲜零食”，我不想简单用30天或者60天这样的数字去划线。

更准确地说，它是零售企业试图通过更短的商品周期、更快的上新，以及对原料、制作和上市速度的强调，让传统休闲食品产生更强的新鲜感知。

但问题也恰恰出在这里：零售商认为的“新鲜”，消费者真的感受得到吗？

如果消费者感受不到，“新鲜零食”就可能只是零售商重新包装出来的一个营销概念；如果消费者能够明显感受到口感、品质或者产品更新速度上的差异，并愿意再次购买，它才有机会慢慢形成一个真正的品类。

在我看来，这才是讨论新鲜零食之前最应该回答的问题。

2

为什么偏偏是现在？

中国连锁经营协会发布的《2026上半年便利店企业发展情况简报》，调查了60家便利店企业，涉及127872家门店。其中71.7%的企业遭遇来客数下降，50%的企业销售额同比下降，净利润下降的企业占60%。

协会在分析销售走弱原因时，也直接提到了即时零售、零食折扣店等渠道分流，以及到店消费者数量减少、客单价下滑。

这组数据放在今天来看，很有意思。

便利店当然不是现在才知道零食重要。真正发生变化的是，过去属于便利店的一部分高频消费，正在被越来越多的渠道切走。

以前晚上九点，一个消费者回家途中突然想吃点东西，最自然的选择可能就是便利店。今天不一样，附近可能有量贩零食店，折扣超市也在进入社区，外卖平台还可以把几公里之外的商品很快送过来。

尤其传统品牌零食，很容易陷入比价。

一包全国统一规格的薯片，便利店、超市、量贩零食店有，电商和即时零售也有。消费者甚至不需要专门去比价，长期下来，对哪个渠道便宜已经大致有了认知。

这时候，便利店会碰到一个很现实的问题：

如果大家卖的是同一包东西，我为什么要在你这里买得更贵？

过去便利店很大一部分价值来自距离。我离你近，营业时间又长，你现在想吃，马上可以买到。但今天，“近”和“快”已经不完全属于便利店了。

当距离优势被慢慢稀释以后，商品本身自然要承担更多任务。

这几年量贩零食快速扩张，已经成为便利店重新思考零食品类绕不过去的背景。

官方数据显示，截至2026年7月20日，鸣鸣很忙旗下签约门店总数突破 3 万家，成为国内首家迈入3万店规模的休闲食品连锁企业；而截至今年2月底门店总数突破19500 家，两大体系合计已经超过5万家。

这个数字值得放到便利店旁边来看。

过去两种业态看起来差别很大。量贩零食店面积比较大、SKU多，强调低价和丰富度；便利店面积小，强调距离、即时和高频。但当数以万计的量贩零食店进入社区、商业街和学校周边以后，两种业态原本看似清楚的消费边界就开始模糊。

一个消费者原本走进便利店买两包零食，很可能还会顺手拿一瓶饮料、一杯咖啡，甚至买第二天的早餐。现在他拐进旁边的零食店，这些关联消费也可能一起消失。

所以今天看便利店的品类竞争，不能只算某一个品类少卖了多少钱，更应该看这个品类还能不能把人带进店里。

当然，如果因此认为便利店做新鲜零食只是为了对付量贩零食，我觉得又把事情看窄了。即时零售、折扣超市、电商、会员店，都在不同程度改变消费者对价格和便利性的认知。

便利店真正面对的问题是，当那些大家都有的商品越来越容易比价以后，还有什么东西能够让消费者记住这家店？

这也是自有品牌重新受到重视的原因之一。

3

新鲜零食到底在试什么？

既然江苏7-ELEVEn已经下场做“7鲜零食”，日本7-ELEVEn背后的7-Premium经验就值得拿出来看一看。

7-Premium创立于2007年，是7-11旗下自有品牌，最初只有49个单品。

根据Seven&i公布的数据，截至2025年2月底，7-Premium已经发展到3460个单品，2024年度销售额首次突破1.5万亿日元（约合人民币633.88亿元），累计销售额约16万亿日元（约合人民币6761.28亿元）。

其中，年销售额超过10亿日元（约合人民币4226万元）的商品达到315个。

还有一个数字很值得注意。

Seven&i在2024年的投资者问答中曾披露，7-Premium约1.5万亿日元（约合人民币633.88亿元）的年销售额中，略高于70%来自7-ELEVEn。也就是说，PB对于便利店体系而言，早就不只是货架上的补充角色。

但如果只看到这些数字，很容易得出一个过于简单的结论：7-ELEVEn把PB做成功了，所以中国便利店也应该做。

真正值得看的，其实是它用了18年时间做了什么。

7-Premium早期承担了相当一部分高性价比商品的角色，后来不断强化品质和口味，2010年推出定位更高的Seven Premium Gold。当日本物价上涨、消费者重新重视价格以后，又发展出Seven The Price这样的产品线。

Seven&i披露，2024年度Seven The Price销售额同比约为上年的两倍。

换句话说，PB不是开发出来、摆上货架就结束了。它需要跟着消费者的变化不断调整。

更重要的是，截至2025年2月底，Seven&i集团的MD开发体系有20个部门、约200人，7-Premium覆盖集团10家公司、约22000家门店。这背后不仅是规模，还有长期的商品开发能力、供应链协同，以及多年累积下来的消费者信任。

所以日本经验真正值得中国便利店思考的，不是要不要做PB，而是企业有没有能力长期做PB。

一家区域便利店有多少门店，能不能摊薄研发和采购成本？供应链能不能支持持续开发和淘汰？消费者看到便利店自己的品牌时，是愿意尝试，还是觉得它只是一个换了包装的代工商品？

这些条件如果没有建立起来，PB不一定是护城河，也可能变成另一种库存压力。

即使存在这些问题，我还是认为新鲜零食值得便利店研究，因为它在商品结构里的位置比较特别。

传统标品很好经营。保质期长、供应稳定、损耗低，消费者也认识，问题是大家都有，很难形成差异。

饭团、便当、三明治这样的鲜食正好相反。它们比较容易形成一家便利店自己的特色，也很难直接拿去和其他渠道比价，可是鲜食对工厂、冷链、配送、订货和报损管理的要求都很高。

鲜零食某种程度上处在两者之间。

它可以强调新鲜，可以开发特殊口味，可以加入地方特色，也比较适合做自有品牌；与此同时，大部分商品又不像饭团、便当那样只有很短的销售时间，对门店设备和现场操作的要求也相对低一些。

对区域便利店来说，这一点尤其值得注意。不是每一家便利店企业都有能力建设中央厨房和完整的鲜食供应链，但开发一批适合自己客群的糕点、果脯、膨化食品或者地方特色零食，进入门槛相对没有那么高。

不过这里必须加一个前提：企业觉得它有差异，并不等于消费者也这样认为。

4

消费者真的会为了“鲜”买单吗？

这是目前新鲜零食最不能回避的问题。

艾媒咨询2025年的休闲食品消费调查显示，消费者购买零食的主要原因中，休闲消遣占42.53%，本来就喜欢吃占40.52%，通过吃零食解压占39.72%。而在独自享用零食的场景中，70.71%的消费者更关注口味和品质。

这些数据至少说明，消费者买零食时首先在意的还是好不好吃、品质怎么样，以及当下想不想吃。“鲜”本身并没有天然排在这些需求前面。

这和鲜食不一样。

一个饭团是不是当天生产，一个便当是不是新鲜制作，消费者很容易理解这种差别。

但一包麻花、一盒薄脆、一袋米饼，消费者怎么判断它比原来的产品“鲜”？是生产日期更新？吃起来更酥？配料更简单？还是因为门店告诉他，这是“新鲜零食”？

目前我没有看到足够的消费者数据可以证明，消费者会单纯因为一个“鲜”字，为这些商品支付明显的价格溢价。

反过来看，这也意味着新鲜零食真正需要证明的，并不是这个概念好不好听，而是能不能把“鲜”转化成消费者吃得到的差异。

如果口感确实更好、品质更稳定、商品更新更快，或者真的有其他渠道买不到的味道，消费者自然会用复购投票。否则，独立陈列做得再漂亮，“鲜”也可能只是包装上的一个字。

5

从趋势回到账本

讨论新品类，最后还是要回到门店算账。

不妨做一个简单的情景测算。

假设某款新鲜零食零售价8元，商品毛利率40%，一家门店平均每天销售15包，那么一个月销售额大约是3600元，对应商品毛利1440元。

如果日销不是15包，而是5包呢？

月销售额马上降到1200元，商品毛利只剩480元。每天只差10包，一个月的毛利贡献就差了960元，而且这里还没有扣掉报损、折价促销和库存占用。

如果这还是一款保质期相对较短的商品，再发生一定比例的报损，实际贡献还会继续往下扣。

当然，这只是为了说明经营逻辑所做的情景测算，并不是新鲜零食行业的平均经营数据。但它至少说明了一件事：对便利店来说，“新鲜零食值不值得做”最终不是一个趋势判断，而要落实到每家店、每个SKU的账上。

回到门店，真正需要算的其实很具体：一个SKU一天能卖几包，占用多少陈列面，几天补一次货，报损率有多高，复购能不能起来，最后一个月究竟贡献多少毛利。

这些数字可能没有“新品类”“新赛道”那么好听，却决定了这款商品三个月以后还能不能留在货架上。

自有品牌还有一个经常被忽略的问题，就是首批铺货很容易制造一种“卖得不错”的错觉。

假设一个便利店体系有1000家门店，一款新品每家首批铺10包，总部看到的是新品一上市就出货1万包。但站在门店里，店长想的是另外一件事情：我这10包什么时候卖完？

这就是总部视角和单店视角的差别。

品牌商品卖不好，便利店可以减少订货，甚至换掉这个品牌。自有品牌没有这么简单，产品是自己开发的，包装是自己设计的，起订量是自己谈的，最后库存也是自己的。

PB的好处，是商品主动权回到自己手里；PB的风险，也是卖不掉的时候，很难把责任推给别人。

所以判断唐久或者7-ELEVEn这一轮新鲜零食做得成不成功，我反而不会太关注第一批上了多少SKU、铺了多少家店。

三个月、半年以后再看，可能更有意义。哪些商品是否还留在货架上，日销有没有稳定下来，复购怎么样，报损有没有控制住，有多少门店开始正常补货，这些才是真正的市场反馈。

留下来的，才叫商品；首批铺进去的，只能叫新品。

还有一个问题，是便利店千万不要因为量贩零食发展得快，就照着它的商品逻辑去做。

量贩零食可以用上千个SKU制造丰富感，便利店做不到，也没有必要。

一两百平方米的空间决定了每一个SKU都必须有留下来的理由。与其一口气开发100款新鲜零食，我反而认为，如果一个便利店体系最终能筛出10到20款高复购、高周转的商品，价值可能更大。

而且这些商品要符合便利店原本的消费场景。比如包装不能太大，一个人能够吃完；价格最好落在不需要考虑太久的区间；下午嘴馋、晚上加班、坐车之前、回家追剧，或者等咖啡的时候，都有可能顺手拿上一包。

便利店最擅长的从来不是让消费者面对几百款商品慢慢挑，而是缩短购买决定。顾客看到一个东西，觉得想吃，价格可以接受，就顺手拿走。

这个决定可能不到十秒钟，但便利店做了这么多年，赚的本来就是这些十秒钟里的生意。

6

所以回头看唐久和7-ELEVEn这一轮动作，我认为值得关注，但现在就说“新鲜零食会成为便利店下一个大品类”，还太早。

对总部来说，做新鲜零食首先考验商品开发和供应链；到了门店，问题马上变得现实，日销够不够、周转快不快、报损能不能压下来。而到了消费者那里，其实只剩下一个最简单的问题：我吃起来到底有没有不一样，下次还想不想买？

其中任何一环没有跑通，商品都可能留不下来。

这也是为什么我觉得，新鲜零食真正值得研究的不是这个名字有多新，而是它背后反映出便利店商品竞争正在发生变化。

鲜食曾经帮助便利店建立过商品差异，咖啡也做过类似的事情。现在零食也想试一次。只是这一次，便利店首先得回答一个很简单的问题：

你说它“鲜”，消费者真的吃得出来吗？

如果答案是否定的，“新鲜零食”可能只是一轮新的货架包装；如果消费者真的能感受到差异，而且这个差异最后还能变成复购、周转和利润，那它才有机会成为便利店新的商品增长点。

也许有一天，一个消费者下班经过便利店，原本没有明确要买什么，却突然想起上次在这里买的那包零食挺好吃，于是推门进去。

我觉得，做到这一步，比货架上挂一个“新鲜零食”的牌子重要得多。

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