外卖一家独大的市场格局，已经一去不复返

文｜象先志

美团刚刚发了财报，如市场预期，外卖UE已经转正。

好消息是，美团终于可以松一口气了，利润有所修复。

不过整体来看，不太乐观的是，外卖市场格局已经发生了根本性变化。这几天，多家机构不约而同给出了外卖市场的座次。

高盛统计了美团、阿里和京东三家平台的日均订单量，估算三者分别为8000万、6600万和1600万单，在订单总量中占49%、41%和10%。易观和艾瑞也给出了各自的调研数据。数据就不细列了，大家有空可以去查报告原文。

三组数据的口径不完全相同，但基本印证了外卖市场的格局：淘宝闪购的份额基本维持在40-45%之间，京东则保持在7-15%之间。

美团在阿里高强度投入之下仍然守住半壁江山，说明它多年积累的运力、商家和用户心智确实够厚；淘宝则从过去两成左右推到四成以上，这场战役已经取得了足以改变市场格局的成果——它得到的不只是订单增长，而是进入了核心牌局。京东的份额虽然相对靠后，却也让竞争格局多了一层变量。

更重要的是，这轮交锋重塑了外卖市场的竞争格局：从一家独大到双强并立，新的座次已经落定，平台之间的长期竞争才刚刚开始。

旧格局一去不复返

外卖市场过去很长时间都可以用"七三开"概括。美团明显领先，饿了么守着第二名的位置，偶尔发起进攻，却很难真正改变市场结构。

过去一年外卖大战，不只是平台们在某个大促节点冲出了一次高峰。根据高盛的跟踪数据，从去年9月至今，三家的绝对订单量虽然升升降降，相对比例却没有发生太大变化。补贴最热闹的时候过去以后，市场格局也没有重新退回原来的位置。

面对阿里的高强度投入，美团依然保住了大约一半的市场，在餐饮供给、履约网络和用户习惯上的积累也仍然存在。换一家底盘稍薄的公司，未必能守到今天。

变化真正落到行业里，商家的感受最直接。过去只需要重点经营一个平台的餐饮店和零售商，现在同时维护多个入口；骑手、配送服务商和品牌商面对的，也是多张不能忽视的订单网络。消费者得到更多优惠和选择，平台承担的获客与履约成本却不会凭空消失。

商务部研究院发布的《即时零售行业发展报告（2025）》测算，2024年中国即时零售规模已经达到7810亿元，预计2026年突破1万亿元。市场足够大，几家平台都能从增长中得到好处。但在万亿元规模上各占一半，和一家长期拿走七成，显然是两种生意。

对行业来说，更重要的是，所有人都要按照一个新的份额结构重新算账。

平台话语权重新洗牌

一家平台长期占据绝对优势时，最值钱的并非订单数字本身，而是围绕订单形成的定价能力。商家很难绕过它，用户也没有太强的迁移理由。平台不必在每一笔交易上都给出最高补贴，也能用足够高的订单密度摊薄配送、营销和技术成本。规模越大，网络越厚，利润越容易从交易中生长出来。

整个即时电商是一个有机整体，格局变化后，B端和C端都面临重新选择。

先看B端。过去平台份额差距足够大，商家的首要问题是能不能进入最大的流量池；当两家平台体量接近，经营决策就从"选哪一家"变成"如何在不同平台之间分配商品、价格、库存和营销预算"。

QuestMobile的数据监测显示，去年7月至9月，美团与饿了么的重叠商户已经达到744万家，同比增长26.8%。这意味着同一批本地供给正在被多个平台共享。

C端的变化更加直接。根据红餐产业研究院的数据，82.3%的快餐消费者最近一个月在两个及以上外卖平台下过单，平均使用2.2个平台；91.3%的消费者在点外卖时出现过跨平台比较。用户比较的也不只是优惠券，还包括商品价格、配送费、送达时间和商家供给。换句话说，用户忠诚已经不再简单归属于某个App，而是归属于每一笔订单中更合适的价格和履约体验。

平台利润可以随着补贴退坡而修复，但补贴退坡和格局复原不是一回事。前者属于周期：竞争缓和，单均亏损可以收窄，利润也可以修复。后者属于结构性变化：淘宝已经拥有一张接近一半的订单网络，商家和用户也已经学会在多个平台之间选择。

这也是为什么要重新观测行业的格局。过去市场愿意讨论的是，一家绝对领先的平台最终能释放多高的利润率；现在更现实的问题是，在头部份额接近、京东仍保有独立位置的条件下，各家还能留下多少利润。

当然，即时零售仍然在快速扩容，新的格局也不必然把行业拖进常年亏损。订单密度增加、履约效率提高、非餐商品占比上升，都能把利润池继续做大。

真正需要修正的，是对利润从哪里来的预期。未来的利润不再主要依赖一家独大之后减少竞争，而要来自市场本身变大、客单价提高、配送网络被更充分地使用，以及平台把更多零售供给接进来。

旧市场里那套关于份额、利润和估值的对应关系，已经不能原样套在新市场上。

即时零售持久战才刚开始

对于即时零售行业来说，餐饮外卖依旧是很好的入口。面对城市人口每天的刚性需求，商家天然分布在城市里，平台只要把订单、骑手和餐厅匹配起来，就能做出一张高频的本地配送网络。

但餐饮也有很清楚的边界。订单集中在饭点，客单价很难无限提高，同一片区域能够接入的餐厅数量也有上限。一张花了很多钱修起来的配送网络，如果一天只在几个饭点忙碌，多少有些浪费。

药品、酒水、生鲜、日用品、美妆、母婴和数码产品不一样。它们能填进三餐之外的时间，也能带来更宽的价格带。消费者半夜需要退烧药，做饭时临时少一瓶酱油，出门前发现充电线坏了，背后都是餐饮外卖覆盖不了、却可以交给同一张近场履约网络完成的订单。

所以，平台争外卖份额，并不只是想多送几杯奶茶。餐饮负责把用户的打开习惯和配送密度养起来，更广的零售供给才有机会把这张网络变成一门更大的生意。

阿里在最近的财报会已明确释放信号：将加速发展非餐品类的即时零售，尤其是前置仓业务。而且预计非餐品类的交易规模，将在2028财年内超过餐饮品类。

这里其实隐藏着阿里对下一步的预判：它已经不需要继续证明淘宝能不能送饭，而要证明淘宝、天猫、盒马的商品，能不能借助这张近场网络更多、更快地送到消费者手里。

美团从另一端走来。它先把本地履约和商家网络做厚，再从餐饮向超市、生鲜、医药和更多零售品类扩张。

京东则带着自营供应链、品牌商关系和物流体系入场，目的不是复制外卖，而是让既有商品和仓配能力进入高频的本地消费。

三家公司出发的地方不同，最后碰到的是同一道题：谁能在半小时到一小时内提供足够多的商品，又把库存和履约成本管住。

接下来的焦点，也会从订单量慢慢转移到订单质量。一张网络能否装进更多非餐商品，平均客单价能不能提高，品牌与零售商是否愿意把更多库存交给平台，履约效率改善之后能否留下利润。

不管采用哪家机构的测算，新的格局都已基本落定——美团守住半壁江山，阿里拿下近半市场，京东站稳第三。

外卖大战重新排定了平台座次，但即时零售将重新分配这个市场的增长和利润。