四个85后，12年做出“消费级3D打印第一股”｜独家

从卖设备到做生态，这家公司把行业“饼”做大的12年。

文｜《中国企业家》记者 孙欣

见习编辑｜李原 编辑｜何伊凡

图片来源｜受访者

“开始创业时，初衷就是想比打工强一点，赚得多一点。那时候不懂什么远大的愿景、梦想、使命。”陈春不太懂怎么把科技讲成激动人心的故事。他从农村走出来，创业前在深圳打拼多年，创业最初只为养家糊口。

创业12年，他做成了一家如今被视为硬核科技的3D打印公司，也站上了自己从未梦想过的高度。

5月29日，创想三维在港交所挂牌，成为“消费级3D打印第一股”，发行价18.80港元，首日高开80.21%，盘中市值一度冲到约160亿港元。首份年中财报显示，2026年上半年公司营业收入16.26亿元，同比增长12.9%，创半年度营收新高。

陈春的成功固然有时代机遇加持——创业时点正赶上消费级3D打印商业化落地的窗口期。

2009年，3D打印的核心技术——工业级FDM（熔融沉积）专利解禁。此后2～3年间，伴随着海外RepRap等开源社区兴起，3D打印设备价格从工业级的几十万元跌到数千美元级别，逐步进入创客与消费级市场。

2013年底，在深圳一场3D打印展会上，在港资公司做了4年销售的陈春，与三位同岁的“85后”一拍即合：软件出身的敖丹军、机械专业的刘辉林，以及工程师唐京科。四人背景各异，恰好覆盖了技术、生产、软件、销售四个环节。

时代红利之外，这家企业身上，也依然流淌着浓厚的草莽生命力。

许多人评价，陈春身上有种“江湖气”，创始团队四人靠朴素的“兄弟情”维系。IPO前，四人持股完全均分，各占13.12%。陈春把这归因于稻盛和夫的“利他”：只有每个人都好了，企业才会好。

这份人情底色，同样延伸到了陈春的生意与供应链管理当中。

“在国内，创想三维是行业前辈，陈春是‘老大哥’。”3D打印代工厂负责人李立对《中国企业家》说。创业初期，陈春把最大精力花在研究供应链上，半年时间几乎跑遍了市面上的所有工厂，连一些小型初创供应商都要实地拜访。

陈春为人和气，且从不欠账款，在供应商之间素有口碑。他积累的长期关系，也让创想三维总能拿到“好价”，产品成为业内的“性价比之王”。

至今，创想三维仍将产品战略定在“省”和“智”上，不断扩展硬件生态的版图。

创想三维方透露，其产品销往约140个国家。除了3D打印机，公司硬件生态还包括消费级3D扫描仪、激光雕刻机等产品。今年，公司自研耗材回收系统M1/R1登上众筹平台：设备能够把打印废料粉碎，重新加工成线材。产品海外众筹超5000万港元，解决了用户的废料处理痛点，又将其转化为闭环生意。

牌桌上的对手也发生了巨变。2022年，拓竹的新产品X1将行业技术拉开分野。2025年，3D打印行业涌进约84亿元融资。2026年初，大疆以资本角色进场。

“价格战、技术战、开源闭源路线之战……消费级3D打印几乎已进入绞杀的状态。”李立说。上市敲钟当天，陈春表示：更希望大家一起“把饼做大”。

一次转折，开始做独立品牌

创想三维的第一个Logo，来得有点“随意”。2014年，陈春找朋友设计了一个中英文标识，“创想三维”和“Creality”的组合。那时，创想三维还只把自己定位为代工厂。

赶上跨境电商高速增长期，许多国内知名跨境电商公司都是创想三维的代理商。他们从创想三维拿货，卖到欧美。其中一家大客户每月会从公司采购200～300台机器，十几万元的金额撑起了创想三维创业初期的营收大头。

陈春创业的全部本钱是创始团队四个人东拼西凑的30万元和四张信用卡。白天，陈春和敖丹军跑客户，唐京科做研发，刘辉林管推广和售后；晚上四个人还要负责组装、测试、打包，化身淘宝店客服维系售后。

他们在深圳龙华租下了一间商住两用的民房，位于18楼。那时的3D打印技术，一旦断电打印机就会全部停止，重新通电后打印机可能会出错，所以赶上深圳半夜停电又来电的话，机器运转就会存在安全隐患。

“凌晨一两点被叫醒是常有的事，为了赶时间，几乎每次都要爬上18楼。赶上供电不稳定，一晚上要爬上爬下好几次。”为了解决这个问题，四人手写了一个“断电续打”的功能，这个功能也沿用在后来的产品上。

把物料一箱箱搬上搬下，公司时常被邻居投诉。半年后，订单越来越多，公司收入也逐步攀升。创业第一年，陈春搬了三次家，很快从20平方米的民房搬到了180平方米的办公室。

现金流充足，顺风顺水后，隐忧也开始浮现。2015年，跨境电商、消费级3D打印双双迎来黄金期，创想三维最大的跨境电商客户不甘于“代理”角色，开始做自有品牌的消费级3D打印机器。随着这位“贵人”的离场，创想三维也进入了低谷期。

陈春不得不重新思考公司的未来。“继续做代工，我们的竞争优势是什么？”答案是：没有。2015年，创想三维开始下决心做自有品牌，自研CR-7。

整机出海与极致性价比

制造业要活下来，核心靠两样东西：供应链和产品。

创想三维起步于深圳龙华，当地已经形成成熟的“1小时产业圈”，图纸敲定之后，几天内几乎就能配齐全部生产物料。得天独厚的供应链条件，成为公司创业的重要底气。产品根基则源自开源社区：2009年RepRap项目开源3D打印机的图纸、机械结构与控制板，创想三维和行业多数参与者，都是在这套开源底座之上开展迭代。

不过早期市场主流售卖的大多是散件套件，用户买回后常需要花费40多个小时自行组装，上手门槛极高。这让陈春看到市场机会，决心转向整机路线。

陈春是草根出身，资金紧张且并不熟悉融资，突围只能落脚在产品本身，通过打磨设计细节换取性价比与竞争力。

创想三维没有简单堆砌硬件，而是重构了整机结构，砍掉非必要硬件实现降本。团队借鉴了电影摄像器材常用的导轨，在机器内部实现多轨道并行运转，提升打印速度并保证机身强度；同时采用折叠式组装设计，省去大量固定配件。多重优化后，成本相较行业通用方案减少约三分之一。

陈春的目标没有止步于服务小众极客，而是希望覆盖更广泛的普通消费者。为此他耗费半年，几乎走访对接了全部供应链厂商，在打印精度和成本之间反复寻找平衡。

经营模式上，创想三维坚持轻资产起步：客户下单要先行支付30%~50%定金，物料5~10天到位，再用一两天完成交付，实现资金快速回笼。这样的经营模式，也帮助公司在创业早期保持了较好的现金流。

即便在运输便利和“拆箱”环节，创想三维也力求将成本省到极致，同时做到可以即刻上手。他们压缩了主机框架体积，依托折叠结构减少用户组装零部件。用户开箱后，仅需拧紧十几颗关键螺丝，15分钟即可完成整机装配。

2016年，CR10成为创想三维首款爆品。为了尽可能让产业链可复用，陈春借鉴PC行业的玩法：共用一套主机，以三种打印尺寸的机架区分配置，300毫米级机型599美元、400毫米级机型899美元、500毫米级机型1099美元。彼时市场同等规格、同等精度的消费级机型普遍售价超1000美元，CR10的入门款价格却不及后者一半。

凭借“配置化+极致性价比”策略，CR10销量突破1.7万台，海外测评及开箱视频数以万计。“创想三维非常擅长做性价比，对标各家产品系列都具备价格优势。”一位业内人士评价。规模效应反过来进一步摊薄了成本。

2017年，大量模仿者涌入赛道，行业价格战爆发。创想三维没有选择降价死守CR10，而是推出全新子品牌Ender。Ender3把入门机型价格进一步压到了199美元，仅为同期竞品的五分之一，上市数月销量便突破10万台，此后连续多年位居全球销量榜首。

由此，公司也搭建完成了双品牌矩阵：CR系列主攻中高端市场，Ender系列面向入门用户与创客群体，针对不同用户的需求提供差异化的产品选择。

恶补管理课

随着CR、Ender系列双双成为爆品后，创想三维步入了发展快轨：订单量激增，渠道从跨境电商平台横向铺开，市场也从欧美延展至亚洲、国内，组织不断扩大。

公司脚步越快，陈春的心越“虚”。2016年，公司已经年入千万，业绩在业内断崖式第一，员工数量也增加到了100多人，但管理运营却越来越吃力。

在一次偶然的商业学习交流会上，陈春发现“吃力”的根本原因是公司急缺标准化的运营管理。这让陈春第一次感到了危机。

从技术、管理到战略，陈春开始疯狂“补课”，有针对性地完成了市场知名总裁班、金融班、管理班等重要课程的学习，集中补齐短板。

“上学时我不是个爱读书的人，做了公司后，开始大量读书。”陈春告诉《中国企业家》。他对硬件、企业管理、商业逻辑的相关书籍如饥似渴地摄入，甚至上班等电梯的间隙，也会抓紧时间看两行。晚上下班回到家里车库，还要“加班”看一会儿，经常一看就到凌晨。

2017年，陈春在商学院读到《战略罗盘》，后来又买了1000多本送给公司员工和朋友。书里两个案例击中了他。

第一个是“柱状思维”与“饼状思维”的区别。例如每年比去年增长30%，是柱状思维。但在饼状思维下，市场如果是100亿的盘子，公司做10个亿只占10%，就算明年增长30%，份额还是只有13%，虽然增长看起来不错，但真正的市场空间其实可以更大。

自此，陈春要求团队每年要以翻倍的速度增长，把行业的“饼”做大，再谋求把饼里的份额做大。

第二个是农机案例。一家农机厂商的设备销售饱和了，于是转而给农机做联网、加传感器、推报告、卖种子和肥料——把设备公司变成解决方案公司，业绩重新获得增长——这也是创想三维思考要做生态的起点。

2019年，陈春筹备立项“创想云”：打印机联网，建模型库，做在线控制，搭用户社区。同时，创想三维围绕3D打印行业进行生态拓展，做上游的耗材、激光雕刻机等，也成为了全球唯一同时覆盖3D打印、3D扫描、激光雕刻多品类商业化布局的厂商，累计专利957项。

至此，创想三维“一体两翼”战略定型：“一体”是设备主业；一翼是云与数据，另一翼是生态——耗材、激光雕刻机、3D扫描仪，即围着用户长出来的新需求布局。创想三维也从一家卖设备的公司，成为一家3D打印行业解决方案公司。

业务标准化后，管理标准化也亟需补齐。“2014年底，公司才招了第一个员工，因为我啥业务都想着自己上。”

和不少科班出身的创业者相比，草根出身的陈春踩了不少坑。公司成立很长一段时间，办公流程、财务数据、人员行政都没有严格的规章制度。“如果一个公司70%～80%的业务都是由老板完成的，这个公司就没有未来了。”

2019年起，陈春一口气招了近20名大厂高管，结果多数水土不服，留存率很低。

教训被他沉淀成两条原则：要优先招从大厂出来后，在中小企业“磨过两三年”的人。面试时，陈春把丑话说在前头——我们没那么规范，你会不会不适应？

但管理不成体系的问题，不会一朝一夕之间就被解决。

员工多了、全球渠道杂了、用户多了，给陈春提出了更高的战略管理难题。他的一位企业家好友直言不讳：想做好一家规模几十亿的国际化公司，必须全面、信息化地管理公司。

2020年9月起，创想三维一次性上线了10套信息化系统——SAP、PLM、电商、内部管理系统，公司和十几家实施厂商各投入上百人参与建设。

陈春的SAP顾问说：“我从业这么多年，没有见过一家公司一次性上10套系统。”但陈春的回答是系统都必须“上”，要尽快用系统梳理流程、沉淀数据，把公司从“靠人驱动”改造成“数字化驱动”。

如今，创想三维运行的系统超过30套，每年投入以千万元计，决策机制被固化进流程与制度。

系统化、标准化建立后，陈春发现公司吸引人才也变得更流畅了。目前，公司的研发团队横跨多个行业，来自于无人机、机器人、手机行业。陈春也很喜欢跨界招人，“比本行业的人更能补齐品牌、渠道与GTM体系”。

新的对手，新的战争

2022年起，消费级3D打印行业的竞争逻辑发生变化。

那年5月，拓竹发布X1系列，把行业技术标准整个抬了一档：速度500mm/s，比传统设备快5倍；AMS（自动供料系统）支持多色打印；激光雷达加上了AI自动校准，重新定义了产品速度、自动化等方面的竞争标准。

拓竹的初始研发团队几乎从大疆成建制走出，他们带来的运动控制与算法能力，让产品在速度和自动化体验上形成了差异。市场竞争变得激烈起来，创想三维迅速开创了高端机型K系列，K2 Plus以350毫米更大构建尺寸、60°C主动腔温和开放兼容等方面形成自身优势。

“拓竹是不少极客的追求，而创想三维的机器对更大众的用户是更友好的。”上述业内人士分析道。但这也让创想三维的先发优势、价格优势受到了挑战。

据Wind数据，2025年以来，全球一级市场已发生72起3D打印赛道投融资事件。根据国家统计局数据，2025年3D打印设备产量同比增长52.5%，增速超过工业机器人与新能源车，成为先进制造品类增长最快的细分赛道。

但竞争更加白热化，供应链、渠道商的竞争也开始走向“排他性”。

陈春透露，有渠道商直言，业内有公司提要求，业内合作伙伴只能有其一家，不能卖其他公司的产品，“这样对行业发展非常不利”。

创想三维一直是开源的坚持者，硬件兼容第三方、软件开放，靠极客社区和改装文化攒下百万用户。2019年起，陈春曾去找芯片供应商，问能不能给3D打印行业定制一款通用芯片——“我出钱都行，做出来给全行业用。”他对业内的供应商、渠道、合作博主等方面，一概不要求对方“独家”绑定。

“垄断会杀死品类的，只有3D打印行业好，我们才会好。”陈春坚信，3D打印的“饼”一定会越来越大。

如今，创想三维靠着在供应链多年积累的先发优势，得以持续摊薄成本，依然可以维持住价格竞争优势。

据悉，全球3D打印机存量不足4000万台，这意味着拥有打印机的家庭不足1%，他坚信未来10到20年，这个比例有望走到30%~50%。

AI也在降低门槛——创想三维正将AI融入3D创作流程，与腾讯混元等技术方合作推出各类AI应用，支持上传图片生成3D模型。2026年6月，创想三维相关AI应用使用量较1月增长了85.6%。

但开放之后，如何加强技术壁垒？“布道”的任务并非一日之功，如何说服广大的投资者们？这个未解之问，也是上市之后，创想三维必须破解的最大命题。