纯过日子，能过多久？2026中小教育创业者生存报告

题图 ：《一兆游戏》

教育创业者靠“纯过日子”已经不够了。

过去三年，中小教育创业者谈得最多的，是活着。缩小团队，压低成本，减少投入，不轻易扩张，不再奢望一场漂亮的翻身仗。能把工资发出来，把房租交上，让账上的钱多撑几个月，权作过了一个不错的年关。

青岛一名做研学的创业者，经营了9年。他的机构规模不大，过往依赖的幼儿园和家委会采购渠道正在萎缩，产品不得不降价，现金流只够支撑三个月。他在问卷里给2026年写下的关键词是：纯过日子。

这个词几乎变成了日常流行词。当“纯过日子”成为经营目标，一名创业者还能靠什么继续经营？

我们从芥末堆读者中邀请了300余位创业者参与，最终获得78份有效问卷，并从中整理出个案作为进一步观察的素材。这些样本的价值，不在于它们能代表多少从业者，而在于它们能否让我们看见一些具有普遍意义的矛盾。比如，一个创业者对未来乐观，收入却持续下滑；一个创业者认为长期主义会带来回报，却不得不缩减团队；一个创业者进入AI赛道，收入实现增长，仍然面临现金流压力。

• 为什么一个人可以同时感到乐观，又陷入经营困境？
• 为什么市场看起来存在需求，具体的教育机构却未必能把它变成收入？
• 为什么创业者不断寻找新机会，却又可能被旧业务、固定成本和过去的投入困住？
• 为什么同样面对行业变化，有些人选择收缩，有些人转型，有些人扩张？

这些差异，构成了本报告的观察起点。我们想看见的是“选择”背后的约束、机制和认知。

一、谁还愿意为过程付费？

上海一名29岁的科创教育创业者，经营机构两年，全职员工只有2人，另有7名兼职人员，年营收约50万元。

他在问卷里写下，行业最大的痛点是：客户只为结果买单，付费就希望拿到赛事奖项。他对科创教育的理解，却是另一回事：教孩子看见真实的世界，学会使用手中的工具，尝试解决现实问题。观察、思辨、解决，这是他想教给孩子的东西。

两套标准。一套关心孩子经历了什么、学会了什么；另一套关心这段经历能换来什么。孩子可能在项目中学会提出问题、反复试错、与人合作，但人们付费时，更容易辨认的是一张获奖证书。前者需要时间，后者可以被展示、比较，写进招生宣传。

这不是一家机构独有的难题。安徽六安，一家经营四年的高中学科辅导机构，全职员工20人、兼职员工15人，年营收约800万元，2026年收入增长约20%。它在提升服务品质的同时，将价格提高了约15%。创始人认为，尽管优秀教师抢手，成本居高不下，家长仍愿意持续为孩子的前程投入。

上海一家经营九年的留学中介，年营收约450万元。面对录取率下降和行业低价竞争，它将核心产品价格提高了20%。未来12个月，机构准备延伸到赛事、实习和工作机会，帮助学生在升学之后进一步获得就业机会。结果不只影响客户选择，也进入了产品设计，决定服务如何定价，以及一家公司准备把业务延伸到哪里。

问题在于，结果越容易被看见，其他部分就越容易被忽略

上海一家经营十年的STEAM创新教育机构，年营收约80万元。创始人观察到，学生的时间越来越少。无论在国际学校、公立学校还是民办学校，大部分时间都花在追赶成绩上。她的策略是C端产品降价，B端产品提价，尽管相信AI时代的教育关乎人的觉醒，却对行业未来持悲观态度。

教育并不会因此变得不重要。恰恰相反，越是强调成绩与升学，越能看出那些无法被成绩完全概括的东西，兴趣、判断力、好奇心、与他人相处的能力，这些价值很难在购买时被确认。教育需要时间，经营却不能等到时间过去之后才获得结算。

四川成都，一家经营两年的休学社区，年营收约60万元，2026年收入增长约60%。创始人将大量时间投入与家庭、同事和学生的沟通，希望为孩子和家庭提供安全的环境、良好的关系，以及重新认识世界和自我的支持。他特别提醒：“问题学生”呈现出来的，并不是问题的全部。

这样的服务很难像一次考试那样，用单一指标证明自身价值。

安徽芜湖，一家经营四年的社区阅读馆，年营收约30万元，收入略有增长。它原本围绕阅读与项目制学习设计活动，但创始人发现，学生的时间越来越紧密地围绕学校和课后安排，阅读馆不得不向托管化转变。

浙江杭州，一家经营十年的PBL创新教育机构，今年缩减为1名全职员工，年营收约180万元。学校端采购减少，师训和课程采购意愿低，员工解约赔偿和债务成为主要成本。

如果只把这些变化理解成消费降级，便很容易得出一个过于简单的结论：家长和学校不愿意为教育花钱了。但六安的高中辅导机构能提价，成都的休学社区收入增长，杭州的PBL机构却面临学校采购减少。它们面对的客户、产品和支付条件并不相同。教育的价值、客户对价值的判断，以及客户实际支付的能力，始终是三件不同的事。对经营者来说，最棘手处在于，这些必须排列在同一张账单上。

教育不能只剩下结果。倘若所有过程都必须用短期成果证明，那些需要耐心、试错和长期陪伴的教育最难生存。问题不是教育应不应该为结果负责，而是当结果成为付费的主要理由，教育的过程还能以什么方式获得支持？

这道题没有统一答案。对一家机构而言，可能是找到能够承载长期教育目标的产品；对另一家机构而言，可能是先从人们眼下明确的需求入手，再逐步拓展服务的边界。也有一些项目，即使教育理念成立，未必能找到足以支撑它的商业条件。

过程不会因为难以证明就失去价值，价值也不会自动变成收入。在一个看重结果、兑现与现实回报的时代，教育机构必须回答的，是如何让一段需要时间才能显现价值的过程，获得继续存在的现实条件。

二、创业者的时间，暴露了生意的结构

江西抚州，一家经营两年半的考公考编培训机构，全职3人，兼职12人，年营收150万元。2026年收入下降约30%。创始人把时间花在视频录制和流量转化上。引流产品可以低价，主打课程尽量维持原价。他认为，明星教师和创始人的个人IP，是机构持续获得本地流量的关键。

广东深圳一家家庭教育与在线教育机构，全职4人，兼职4人，年营收600万元，与2025年持平。创始人做直播和录制视频。用户注意力容易转移，需要持续直播与互动才能维系。

在这批中小教育创业者的经营中，内容生产、渠道维护、产品研发与一线交付，是否越来越集中到创始人本人身上；如果是，这究竟是轻量化组织带来的主动选择，还是业务压力下形成的被动集中？

北京，一家经营一年的AI创业者社群，全职6人，年营收300万元。2026年收入增长80%。创始人的时间交给了播客和视频访谈的策划录制，通过持续接触不同领域的创业者，连接人群、积累内容，维持社群活跃度。创始人的表达、判断和人际网络，本身就是社群价值的一部分。

但并不是所有创始人做内容，都能形成这样的经营闭环。

陕西西安，一家经营五年的教育数字化机构，全职1人，兼职3人，年营收不足20万元。创始人把时间花在撰写公众号和小红书文章上，希望通过内容找到客户。在他的判断中，这个行业高度依赖关系，内容可以降低被发现的门槛，却不能自动消除交易中的其他障碍。

河南郑州，一家经营七年的教培运营招生机构，全职5人，兼职7人，年营收110万元，2026年略有增长。创始人的时间被机构探访和视频录制占据。在他的视野里，有意愿付费的机构在减少，个人教师在增加，单笔价格难以提高。客户从机构转向个人，意味着产品和成交方式都可能发生变化。寻找需求、制作内容，根据客户的付费能力安排产品，对一个小团队来说，这些事情没有清晰的岗位边界，而是随着业务需要，在创始人身上不断叠加。

灵活性与个人负担之间，存在一条很难被划清的界线。

河南洛阳，一家经营八年的军考培训机构，有6名兼职，年营收25万元。机构的最大成本是招生和渠道，现金流能够维持约6个月。创始人投入时间最多的是处理矛盾纠纷。同样是亲自做事，有些工作在积累未来，有些工作只够维持今天。

对于规模较小、需求不稳定的机构，减少固定岗位、让创始人面对客户，可能是合理选择。但如果关键工作始终只能由创始人完成，轻量化也可能成为另一种形式的成本转移：机构减少了工资支出，创始人承担了更多销售、内容、交付和管理工作。这是AI时代一个值得注意的矛盾。从威廉姆森交易成本经济学的理论视角，AI只能消解标准化工作中的部分交易成本，高价值协作场景下的机会主义风险依旧存在，而资产专用性是轻量主体最致命的约束，决定了它很难规模化发展。

创始人亲自做所有的事，既可能是小组织的优势，也可能是小组织无法摆脱的困境。

三、转型不是选择未来，是在押注机会

问卷里，有创业者用“重塑”概括2026年，有人写“破局”，有人选择“下沉”，也有人决定“深耕”。这些词都很有方向感，仿佛未来只待选择。但对一家中小机构来说，未来未必是一个可以自由选择的方向。

广东佛山的一家AI学习社群，经营了7年，年营收超过500万元。2026年，收入下滑40%。创始人砍掉会议会展、影视制作等产品和团队，转而和文旅合作，为医药企业提供AI技术服务和培训。

浙江宁波的一家研学旅行社，经营11年，年营收超过800万元，2026年收入下降约15%。它的关键词是“银发文旅”，将原有的旅行服务能力用于新的年龄群体，“做老不做小”，吸纳会员预存费，以精品餐饮住宿和交通体验探索高于市场的定价，并让员工普遍出镜，把内容生产纳入品牌建设。

两家机构在寻找新的收入来源。斯图尔特·考夫曼提出过一个概念，邻近可能性。一个系统下一步能够抵达的地方，往往取决于它已经拥有的条件。新的可能并非凭空出现，而是从现有能力、资源和关系的组合中逐步打开。但邻近也可能成为限制。已有能力可以成为转型的起点，也可能把创业者困在熟悉的路径里。

上海一家企业培训机构，经营了13年，年营收约200万元，2026年收入基本持平。面对客户数量和培训需求减少，它尝试用AI改造原有课程体系，向老客户推荐新课程，同时将旧产品降价50%。

辽宁沈阳的一家中小学学科培训机构，经营5年，年营收460万元，2026年收入基本持平。它没有急于铺开更多品类，而是围绕语文内容分享、中考考前辅导和专项学习班开展业务，并计划进一步收集和转化初二学生。这也是一种转型选择，把资源集中到更明确的产品和客群上。

詹姆斯·马奇在组织研究中提出过一组经典张力，探索与利用。探索意味着试验、寻找新机会；利用则意味着改进和发挥已有能力。前者往往伴随更高的不确定性，后者更接近对既有资源的持续经营。这组张力放在中小机构身上尤其明显，创业者既不敢轻易丢掉旧业务，又不能指望旧业务永远维持原状。

河北石家庄的一家经营了四年的家庭教育机构，年营收约80万元，2026年增长超过20%。它没有大幅改变原有定位，而是在持续分享教育内容的同时，尝试与AI硬件、书籍产品合作，通过产品推荐拓展收入来源。

山东济南的一家教辅售卖机构，经营3年，全职员工27人，年营收超过1000万元。2026年收入下降40%。面对教辅材料进入学校的渠道受限，它与B站、抖音上的名师和达人合作，寻找线上销售与分销机会。

广西南宁的一家民办学校招生服务机构，年营收约85万元。面对出生率下降、民办学校经营承压的局面，它帮助学校打造IP，通过短视频和直播展示办学价值，计划进一步开发相关师训产品。

北京一家幼教招生服务机构也在面对相似的需求变化：出生率下降，幼儿园经营困难。它尝试借助AI和GEO帮助园长招生，并计划开发特色幼儿园考察路线、升级付费社群。

陕西延安的一家中学生托管机构，经营3年，只有1名全职员工和5名兼职员工，年营收70万元。英语辅导课为原有的晚托、全托业务带来增量。与此同时，机构删减非学科项目和团队，采取更精简的运营方式，并计划开发线上辅导和小课包。

面对不确定的未来，决策者有时不会一次性投入全部资源，而是先以有限成本保留选择，等获得更多信息后再决定是否追加投资。对中小机构来说，这意味着先用可承受的成本测试新产品，观察真实的付费需求，再决定是否扩大投入，本身就是一种经营策略。

熟悉的生意更容易做，不代表它仍然值得做；陌生的生意更有增长想象，也不代表它值得下注。

四、把困境说成一种方法

中国教育财政家庭调查显示，2017年至2025年，校外学科类培训参与率从38.1%降至20.1%，非学科类从22.4%降至16.7%。2025年，支出最高的10%学生承担了校外培训总支出的75.8%。

供给端同样在收缩。2025年，全国各级各类民办学校约13.79万所。2021年“双减”政策落地后，义务教育阶段线下学科类校外培训机构从12.4万个压减至9728个，压减率超过92%。2026年上半年，教育行业仅发生16起融资，披露金额约1.21亿元，均处于近六年同期低位。

对仍留在行业里的中小创业者来说，市场已经改变，他们必须重新判断什么值得做、什么还能继续，以及还能承受多久的不确定性。

问卷里，有人说“重新定义”，有人说“穿越周期”，有人要“赋能”，有人要“升维”。这些词不仅描述未来，也在为当下的处境安排一种解释。

创业者需要希望，也需要为下一步行动找到理由。但语言越来越积极，现实却未必跟着改变。一家机构可以把收缩称为聚焦，把无力扩张称为深耕，把市场无反馈称为等待时机。困境，像一种经过设计的战略。

浙江杭州一家AI学习训练营，经营两年，全职员工37人、兼职员工10人，曾获得数百万种子轮。现金流还能支撑约3个月。创始人认为，这是创业者最好的年代，计划继续增加社群用户、优化平台，寻求新一轮融资。

北京一家科创素质教育机构，经营9年，全职员工55人，年营收约1000万元。问卷记录其2026年收入亏损40%，主要成本来自产品开发、人力和市场投放。面对C端退费较多、B端回款周期较长的问题，机构开始关闭经营不良的校区和资产、减少生产线。尽管现金流只能支撑约6个月，创始人仍坚信“人工智能+”是大势所趋。

问题不是为什么乐观，而是乐观所依赖的依据，能否穿过从技术趋势到实际采购的漫长链条。时代的方向，不是企业的成绩单。大势所趋，也不是一家公司的生存保证。

北京一家学校心理健康数字化服务机构，经营8年，全职员工11人，年营收约200万元。2026年收入增长超过30%，现金流能支撑约6个月。机构主要通过学校渠道获客，正在升级AI心理健康产品。创始人担心，AI全面进入生活会带来新的问题，计划开展心理公益访谈和科普，回应已经发现的需求。

收入增长没能让这位创业者对行业变得乐观；对行业感到悲观，没有让他停止行动。

浙江温州一家音乐培训机构，经营15年，全职员工17人，年营收约230万元，现金流能支撑一年以上。机构仍在偿还过去几年留下的债务，但创始人认为最困难的日子已经过去。这份乐观并非毫无依据。15年的经营历史、现有品牌和师资，以及超过一年的现金流缓冲，构成了它与新成立机构不同的条件。

创业者的信心不是经营数据的简单翻译。只有追问这种态度建立在什么之上，乐观与悲观背后的差异才会显现。

山东青岛一家研学实践机构，经营9年，全职员工5人、兼职员工2人，年营收约30万元。2026年，幼儿园和家委会的采购减少约80%，收入高度集中在暑假，现金流能支撑约3个月。为了维持经营，机构采取最小化运营，精品营之外的其他营产品降价约40%。

山东莱州一家体育培训机构，经营13年，全职员工1人、兼职员工4人，年营收约40万元，2026年收入持续下降。面对相对小众的兴趣培训需求，机构将价格全面下调约30%，增开学校需要的体测项目陪练，并计划寻找异业合作和政府公益救援类项目。

未来不再是一条可以无限延伸的时间线。降价、减少项目、寻找新合作渠道，都是为了让经营继续下去。但“纯过日子”本身不是一种解决方案。如果我们只问创业者是否有信心、是否拥抱变化、是否找到第二曲线，就会错过更值得追问的问题。

为什么身处不同境地的人，会使用相似的语言？创业者并不是在真空中描述处境。他们身处一个有着特定表达习惯的行业：融资需要愿景，行业交流需要趋势，媒体需要变化，同行之间也需要一套彼此听得懂的词汇。这不意味着创业者在有意粉饰现实。语言能把混乱的处境组织起来，为行动提供方向，也能让一个尚未看到结果的人，暂时获得继续前进的理由。但当所有人都习惯用同一套词汇讲述变化，不同的处境会被说成相似的故事，不同的经营动作被赋予相似的意义。

当一个词不再帮助我们理解经营处境，只负责让处境显得更积极、更有意义时，它就开始遮蔽现实。如果每一种损失被解释成一次“升级”，每一种退让都必须被描述成主动“选择”，每一次溃退都是“洗牌”，我们终将失去准确描述失败、承认无力和讨论代价的语言。

在这份报告中，创业者的信心、收入、现金流和实际行动，并不总是朝同一个方向变化。没有哪一种姿态能够自动证明经营判断正确。乐观不是安全的保证，收缩也不是失败的同义词。

我们不需要替创业者制造希望，也不需要替他们宣布绝望。我们需要做的，是让希望和绝望都不能取代事实。在一个习惯于用宏大叙事解释个人处境的时代，准确地说出发生了什么，本身就已经是一种不应放弃的能力。

未来可以想象，现实必须核算。这不是对创业者的要求，而是对这份报告自己的要求。