浙江
“生于光下，长成自己的光。”
——青承社的价值主张
文 /吴晓波（微信公众号：吴晓波频道）
先来投个票吧：“如果做一个企业二代的成长型社群，青传社，青承社，哪个更好一点？”
那天，一群90后的二代聚在一起，开始讨论和投票。
“青传是上一辈给到我们，青承是我们主动承接。”
好微妙的差别。
“青承有青橙的谐音，很清新和酷。”
这属于脑洞大开。
中国的这轮经济崛起运动，已经快半个世纪了。走到今天，民营企业面临“三大难”：AI转型、需求创新和接班传承。
前两项，是有规律可循的科学，而接班传承则被很多人看成是“玄学”。
北京大学光华管理学院做过一份民企传承的报告，调研者认为：“未来十年是家族企业交接的高峰期，全国约300万企业将面临代际传承的问题。”
企业传承不仅仅是一场权力交接的仪式，而更是一次组织能力重构的系统工程。约翰·马克斯维尔在《领导力21法则》中写道：“检验一位领导者的终极标准是，你离开之后，组织是否依然强大。”
马克斯维尔的观察是从父辈的角度给出的，而实际上，古往今来，没有一对父母最终可以“征服”他们的孩子。传承的很大难度，来自于传承者的自我认知以及两代之间的关系重建。
我第一次接触到这一课题，是十年前的2016年。那年四月，我带着300多位企业家赴德国参加汉诺威工业博览会，团队里第一次出现了几个90后二代的身影。
我发现一个很有趣的景象，这几个年轻人好像狐狸一样，能迅速地嗅出同类的气味。在游学的那几天，他们会聚在一起谈论到深夜，热烈、焦虑而同频。一位90后对我说：“我以为我碰到的天大的难题，原来他们居然也碰到了。”
他的这个感慨，我在创作《大败局》时也曾发出过。企业在青春期所遭遇的所有困境和挑战，带有极大的共性，成功往往难以复制，而失败或可避免。人如是，企业如是，传承亦如是。
一晃十年过去了，当年的那些年轻人有几位至今还有联系，有的接班顺利，有的干得比父辈更出色，也有的困局缠身难以自拔。
也在这些年，企业界的接班事件层出不穷，有些甚至引发了轰动一时的舆论风波。它们看上去各有悲喜，充满了种种的冲突和戏剧性。
譬如：创始人突然离世，未做妥善遗产安排，家族争利矛盾如何化解？创一代兄弟创业，二代如何处理与长辈及其子女的关系？
再譬如：长辈控制董事会，二代实际管理企业，如何在重大决策上形成协同？家族指定接班人与职业经理人高管发生激烈的理念冲突，如何取舍解决？
还譬如：二代已经接班十年，经营顺利，一代突然试图更换新接班人，如何解决冲突？女婿接班，婚姻出现裂痕，如何妥善进行相关的职业和利益安排？
在企业界行走，这些困扰几乎比比皆是，每每让我意识到传承的挑战。把林林总总的“譬如”归结一下，我发现，难题大抵发生在六个层面：
◎接班意愿困境；
◎代际理念冲突；
◎元老团队阻力；
◎股权产权隐患；
◎财税资产风险；
◎企业治理难题。
这六个难题似乎符合“木桶原理”：传承的成败，取决于最短的那一块木板，而不是最长的那块。而这些木板的长短，没有标准答案，没有最优解，只有次优解。它们既与制度设计有关，同时也是两代人理性和感性沟通的结果，在艰难而不无痛苦的拉锯和磨合中，时间是最不可逆的代价。
每一代人都是时代和环境的产物，你吃你的苦，我吃我的苦，各自承业，独立发光。
每一代人都觉得自己是独一无二的。而事实则是，人性的底层并无二致，关键在于，自我的认知与沟通的方式与效率。
近年来，在企业调研中，我惊喜地发现，民营企业界已经出现了越来越多的成功的接班案例。我在方太、东鹏、惠达、鄂尔多斯、九牧、安踏等企业看到，有的二代在核心业务表现出色，有的已完全接过了父辈的接力棒。
其间甘苦得失，已可以作为当代中国企业传承的模范和先例。
而在更多的95后乃至00后的年轻二代身上，我更是目睹了新的特征。他们接受了良好的教育，有更辽阔的世界观，他们对新的变化更加的敏感，也更敢于尝试。而同时，新的全球化浪潮和人工智能革命，既对他们提出了挑战，同时也给予了他们更大的“工具自信”。
青承社是这样的一个成长性社群——
◎它完全的属于民营企业二代，“生于光下，长成自己的光”，这是青承社的核心价值主张；
◎它不是一个“单向教育”的平台，而是自我学习、同辈互动、携手向上的社群；
◎它以城市为单位，组建学习型自组织，通过游学参访、主题研讨和日常交际。让年轻二代在他们最重要的青春生命阶段，拥有比黄金更珍贵的友谊；
◎它将围绕传承难题，引入专家资源，创造代际沟通的场景，实现组织的迭代和接班的顺利。
汤因比在《历史研究》中写道：“对一次挑战做出了成功应战的创造性的少数人，需经过一种精神上的重生，使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战。”
所谓“精神上的重生”，既是一代人的自我进化，同时更是两代人的共同进步和价值传承。
今天，青承社正式启航，欢迎你的加入。
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作者|吴晓波
主编|何梦飞
图源|VCG
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