装、运分离，Agent智能调度，易森动力如何解决无人配送的最大痛点

【摘要】当无人配送车的售价从百万元降至5万—10万元，行业却仍未等来真正的规模化。

问题已经不在车会不会开，而在“车为什么总在等”：等订单、等装卸、等补能，也等待一套让货主、资产方和运营商共同获利的机制。

易森动力给出的答案是先拆分——让底盘与货箱、电池和单一场景解耦，再用AI调度把分散资源重新编成一张城市运力网络。

技术成为能灵活调度的基础设施，才是无人配送真正开始赚钱的时刻。

以下为正文：

1956年，美国企业家马尔科姆·麦克莱恩把58个卡车箱体装上一艘改造后的油轮“理想X号”。

这次航行被普遍视为现代集装箱化运输的重要起点，货物不再在港口被反复拆装，公路、铁路和海运后来得以围绕标准化箱体协同起来。

麦克莱恩解决痛点的思路是：只有把箱体与底盘分开，卡车、港口和轮船才可能围绕同一套载具协作。

七十年后，无人配送走到了相似的岔路口。车辆已经能识别行人、绕开障碍，主流售价也从早期百万元级降至5万—10万元，但截至2026年一季度，即使在发展最快的快递场景，渗透率也只有约0.7%。车学会了自己开，账却仍未完全算过来。

比如面对便利店配送，一车近一吨的货到了门口，谁来卸？面对中型超市夜配，车到了，是否要专门安排一个夜班卸货员？面对冷链，冷柜送完冰淇淋，车辆是否只能陪着这个昂贵的箱体一起闲置？

这些细小而琐碎的问题，是困扰自动驾驶生意的冰山一角。

易森动力告诉我们，无人驾驶解决的是“移动”，物流交付解决的是“履约”。前者是一台机器的能力，后者是一张网络的效率。让无人车有货可拉、少等人、少充电、少空驶，并让每一个参与者都能分到钱，才是无人配送的第一性原理。

01

最贵的是等待

过去十年，无人配送行业一直在给单车降本。

激光雷达、计算平台和线控底盘国产化，压低了硬件成本；无图方案减少了进入新区域时反复采图、标注和建图的投入；路权逐步开放，又削去一部分制度摩擦。中国物流与采购联合会智慧物流分会按主流5—6立方米车型、5年使用寿命等条件测算，目前无人配送车月均综合使用成本约4000—5500元，比传统人工配送的7000—9000元低约40%。

但这笔账有一个隐藏的分母：有效履约量。

一台车的折旧、软件、保险和运维费用相对刚性。装着货跑八小时，它是低成本运力，每天只跑两小时，它就是一笔静置的资产。

问题在于，城市订单并不按车辆需要的节奏出现。快递有早晚波峰，商超按固定时间补货，冷链、医药、烟草又需要不同箱体和交接方式。行业拥有的车越来越多，真正稀缺的却是把一天填满的能力。

因此，易森动力没有先追逐最随机的即时订单，而是把计划型物流作为切口。中国物流与采购联合会智慧物流分会测算，中国城配物流市场约1.8万亿—2万亿元，其中计划型物流占比超过80%。它指的是仓库到门店、仓到仓之间按相对固定的点位、时段和频次发生的运输，便利店补货、商超夜配、医药配送和工业短驳都在其中。订单可预期，平台才有条件提前排线、跨场景拼接运力，交付链条又足够复杂，才值得重做装卸、箱体和结算。

易森动力选择它，不是因为场景简单，而是因为需求确定、痛点可复制，最适合把单点项目做成运力网络。

所谓把一天填满，并不等于让车辆一直在路上。

对运营商而言，真正能够计费的只有按承诺完成的订单，空驶、排队、等待交接和补能都在消耗资产，却不产生收入。更棘手的是，这些停顿分散在不同主体手中：货主决定何时释放订单，门店决定何时收货，能源网络影响补能效率，运营商却要持续承担车辆折旧。结果是，单车买得越来越便宜，成本却未必同步下降。

这揭开了一个容易被自动驾驶光环遮住的事实：无人配送只是取消了驾驶室里的人，并没有自动取消分拣、装载、卸货、核验和异常处置等全周期问题。

易森动力联合创始人兼COO张明辉表示，货运全链条要实现无人化，分拣、装配、装载、运输、卸货、核验、回货七个环节都需要完整的运营体系。一辆车从A点开到B点，只完成了其中一段。

2025年，中国快递业务量达到1989.5亿件。既然行业不缺货，那缺的就是能把分散订单、闲置车辆和不同时间窗口有效匹配的组织方式。由此看，无人配送最大的痛点也不是车辆还不够聪明，而是车辆仍被当作一件商品出售，少有人对它离开车厂之后的利用率负责。

这改变了竞争的焦点。

过去，单车成本决定入场券，未来，等待成本决定生意是否成立。既然车辆、货物和能源运行在不同的轨迹上，怎样组合他们就成了破局关键。

而易森动力提供了一个反常识的策略：不是把它们绑得更紧，而是先拆开。

02

把运力拆开

易森动力的方案，表面上是在设计几种货箱，实际是在重新分配时间。

易森动力的管理层调研711门店时发现，总部可以提前知道哪家店要多少货、几点到，但最后几米却是黑盒：一车近一吨货，值守员工很难快速卸完。卖车公司通常把交付终点设在“车到店”，真正需要运力的客户购买的却是“货完成交接”。因此，公司决定倒过来定义产品：先问用户怎样收货，再决定箱体、尾板、调度和结算怎样配合。这是其模式与单纯卖车最根本的区别。

举例而言，便利店用带轮笼车，整笼放下即走；中型超市夜间留箱、白天回收；冷柜与底盘分离，车辆换上普通箱再接单；烟草货物进入多格柜，门店凭码取货；升降结构则用来对接1.2米月台。

这些装置的思路在于，让“车什么时候走”不再取决于“人什么时候卸完”。箱体放在客户现场，底盘继续挣钱。原本只能服务一个场景的车辆，开始有机会跨行业、跨时段复用。

同一逻辑也延伸到电池。2026年9月20日，易森动力宣布与上汽大通、卓驭科技、时代电服合作，计划共同推进5万台换电无人物流车。车电分离后，电池交由专业体系管理，车辆缩短停场时间，持车方也不必独自承担全部电池资产。如此，就提高了补能速度。

这笔合作对卓驭也不只是多卖一套智驾方案。双方4月签约时已经把方向概括为从技术输出升级到“技术辅助运营、运营迭代技术”，并探索“硬件+服务+数据”的闭环。其商业逻辑是，智驾进入真实城配网络后，不同货类、路况和时段产生的运营反馈，可以反过来推动模型与产品迭代。卓驭也由一次性交付方案，转向持续参与运营的技术伙伴。

拆开之后，还要有人把运力重新组装起来。易森动力的云端调度中枢“太初”在发布会现场处理了1000行订单，约8秒生成两套路线：16辆车优先送达体验，10辆车优先控制成本。

不过，Agent不是易森动力技术的全部。联合创始人兼CTO段续庭同时是北京航空航天大学交通科学与工程学院教授，长期研究车联网与协作智能，北航公开材料将易森动力相关成果称为“面向城市复杂交通环境的无人配送多车协同规划系统”。如果说Agent负责把订单变成任务，车辆间通信与多车协同解决的就是一群车如何交换状态、协调行动，避免每辆车只做局部最优。前者管派什么活，后者管一群车怎样一起干，两层能力合起来，才是车队级智能。

如此一来，AI开始辅助计算一笔过去分散在不同主体手里的总账，多派六辆车能换来多少准时率，错峰补能会不会影响下一轮订单，哪种箱体该在哪个节点等待。至此，平台的概念出现了。

商业关系也随之变化。这里的“持车方”是出资购置并持有车辆资产、但不一定亲自做日常运营的主体，可以是融资租赁机构、地方产业投资平台、物流企业自有车队等。客户按履约结果付费，持车方提供车辆并取得分润，本地运营商负责维保、现场处置和本地协同，平台完成撮合、调度、监控与结算。订单、资产和运营被拆给最擅长的参与者。

易森动力创始人兼CEO王轩表示，AI的价值不在于炒作概念，而在于解决痛点。从下单到履约、从远程到结算，都值得被AI重构一遍。

因此，易森动力出售的核心其实是“可兑现的运力”，把一批间歇工作的固定资产，变成可以连续计费的服务。

03

成为平台的三重门

一家成立不久的公司，为何敢站到车企、货主与运营商之间？这与两位创始人也有关系。

公开报道显示，易森动力核心团队汇集了滴滴平台经验、北航相关科研力量和物流一线能力。前者熟悉大规模供需匹配，后两者分别补上算法与履约能力。

创始人兼CEO王轩曾任滴滴高管，对“新运力”模式理解深刻，很擅长把货主、持车方和本地运营商接入同一套调度与结算系统，也能够组织起上汽大通、卓驭和时代电服等产业伙伴。

联合创始人兼COO张明辉的职业路径更接近政策端和运营。公开资料显示，他早年在北京交通发展研究院从事货运及新能源车辆研究，曾参与北京市《营运性纯电动轻型货车技术指南》的起草。这些经历对车型标准、路权政策和无人车运营成本的理解十分重要。

团队没有选择包办整条产业链，而是让卓驭提供智驾底座、上汽大通承接整车制造与合规、时代电服提供换电生态，自己抓住订单入口、调度、运营数据和结算。

这种选择背后有一个判断：硬件成熟后，创业公司的壁垒未必是拥有多少零部件，而是能否整合起产业协作，让不同品牌的车辆、箱体、电池和运营商遵循同一套规则，才可能把项目收入变成网络收入。

这也决定了以易森动力为代表的企业必须面对三道关。

首先是订单密度。“太初”可以在8秒内优化1000笔订单，已经初步证明了大规模运行的可能性。这种领先性会拉开与后来者的差距，并建立壁垒。因为只有同一区域聚集足够多、时间窗口能够互补的客户，跨场景调度才会减少空驶，而谁先抓住并解决这个场景十分重要。

第二道关是标准化。箱体接口、电池规格等口径沉淀为标准需要时间，否则进入一座新城市就等于重做一个项目，平台的规模效应，实际上需要时间沉淀。

最后是责任边界。交通运输部相关指南要求纳入适用范围的自动驾驶运输在指定区域开展，并建立动态监控、风险评估和应急处置体系；各地准入与路权仍有差异。易森动力保留人工确认高风险操作，是现阶段必要的克制，也说明远程运营成本不会凭空消失。

易森动力团队的算法、平台和物流经验恰好落在行业断点上，并用生态合作避免了重资产全栈自研，这是公司现阶段能够促成项目的独特优势。

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尾声

无人配送真正的对手，不是司机，也不只是另一家无人车公司，而是城市物流里分散的订单、互不兼容的接口和没有人负责的等待。

这也意味着，行业评价一家公司的方式需要改变。单车每天的有效履约时间、装载率和空驶率，一名远程安全员能管理多少车辆，进入新城市多久能够盈亏平衡。这些数字的持续改善都能反映运力网络的建设成果。

未来某一天，一辆无人车会在深夜放下商超货箱，换完电后赶去下一处仓库，清晨再载着便利店笼车穿过街巷。现场没有围观者，那时，人们不再关心它是否无人，只在意货有没有按时抵达。技术成为能灵活调度的基础设施，才是无人配送真正开始赚钱的时刻。