从商超到平台，2026年为什么都在走向自营

出品/壹览商业

作者/蒙嘉怡

编辑/薛向

近年来，看似不同的企业正在做同一件事。

盒马、永辉、物美分别加码自有商品、门店经营和到家业务；京东入局较早，持续强化自营采购与仓配；盒马近期加速“店改仓”进度，加码前置仓；美团则依托即时履约的能力，向用户提供更快更好价的自有产品；零食很忙、锅圈、名创优品、金粒门等垂类连锁，则通过总部选品、集中采购和定制商品加强供给。

这些企业业态不同、起点不同，却都不满足于“卖货”环节。壹览商业认为，零售竞争的重点，正在从“在哪里卖”，重新转向“卖什么、如何组织供给，以及能否按承诺完成交付”。

自营不单是一种模式而是一种能力，它正在重新回到零售舞台中央，成为零售业下半场的入场券。

自营不是新故事

回顾全球零售史，自营其实并不是新产物，每一次业态变革，本质上都是在自营能力的某个环节上做深了一层：

早期百货商店靠买手起来，零售商第一次自己组织商品，自营做到“会选货”就行了；连锁革命让A&P们用统一集中采购做到全国规模，自营升级为“会组织供应链”；超市与信息化时代，沃尔玛用卫星和EDI把库存周转管理到天，自营变成了“数据和系统的能力”。

随着规模扩大，沃尔玛、ALDI、Costco进一步通过自有品牌、精选SKU和供应商协同参与商品定义，自营也由采购与销售延伸到“商品开发和供应链组织”。

这一套理念伴随全球连锁零售扩张进入中国。

20世纪90年代，家乐福、沃尔玛、麦德龙等企业先后在华开设门店，中央采购、连锁管理和自有品牌等经营方式逐步落地。永辉、物美、华润万家等本土商超也在生鲜采购、供应商管理、物流配送和区域经营等领域持续探索。

只是，在1990年至2010年前后，中国零售市场仍处于快速增阶段，门店数量和区域覆盖能够更直接地带来增长。

于是，更需要慢下来做供应链的“自营”暂且被搁置了，行业竞争的重心更多放在开店和提高渠道覆盖上

与此同时，电商的发展，推动自营能力也跟着换了战场。京东延续买断采购模式，把采购、库存和售后能力与自建的仓储、物流焊在一起——证明自营这门功夫不仅没有过期，在线上反而更重了。

往后的故事，很多人都是见证者。

2016—2018年，盒马以店仓一体切入，大润发将大卖场接入到家体系；2018年，美团闪购上线，从平台连接和即时履约进入本地零售。

2019年Costco上海首店引发广泛关注，此后山姆加速扩张，会员店赛道升温，硬折扣、量贩零食和即时零售继续扩张，竞争进一步转向商品结构、门店效率与本地履约。学习山姆和奥乐齐，市场上逐渐出现了胖东来、小象超市、快乐猴这样的新玩家。

这些业态看起来一波接一波、彼此并不相干，但拆开看，大家练的是同一套自营基本功：胖东来调改，调的是商品结构；量贩零食扩张，拼的是总部选品和供应链；即时零售渗透，靠的是本地库存和履约能力。

可以说，自营从来不是某种模式，而是一种能力。

从传统商超的集中采购，到线上自营电商，再到会员店、硬折扣和即时零售，自营能力一直渗透在零售业的进化里，只是每个时代，披着不同的外衣登场。

重新定义自营

过去，狭义的自营通常指“自己卖自己造的货”——企业自己采购、持货和销售，并承担库存与售后责任。但仅以是否持有货权划分，已经不足以反映企业的实际经营深度。

所以，与其问一家企业“是不是自营”，不如问它：在选品、采购、库存、商品定义和履约这五个环节里，它真正掌握了哪几个？因为企业即使不持货，也可能通过选品、商品标准、供应商管理和履约规则影响供给结果。

因此，本文所讨论的“自营”是一种广义上的自营，观察的是企业掌握哪些经营决策权、承担哪些经营责任。值得注意的是，自有品牌是当下企业深入商品定义的一种表现，并不等于全部自营能力。

全行业含自营率的提升，背后主要有三个原因。

一是消费需求正在按照场景被重新拆分。过去，一家人一周的采买基本装进同一个卖场；现在，这只购物篮被拆成了好几份：囤货交给山姆、Costco，奶茶饮料有蜜雪古茗承接；生鲜来自盒马、小象超市，半夜想喝的酒有歪马送上门，零食去了零食很忙，日用品在名创优品顺手带走。零售企业想接住其中任何一份，都要下苦功夫，不做自营等于把自己的货架进一步拱手让人。

二是入口增多，“场”的角色随之发生变化。数据显示，2022年即时零售的市场规模已经达到5042.86亿元，货架从门店延伸到手机。电商、直播电商、即时零售、会员店、折扣店，到处都是入口，消费者随时可以被截走。消费者凭什么在你的场里买东西？越来越取决于你卖什么、多少钱、多快送到，而这些，都需要自营能力深度介入。

三是零售基础设施成熟，让企业具备深度经营的条件。数字化系统、仓储物流、冷链和即时配送网络不断完善，降低了企业进入商品和履约环节的基础设施门槛，深度经营从“不敢想”变成“够得着”。

但进入门槛降低，并不意味着自营变得容易。企业通常会根据品类特征、业务基础和消费场景，选择需要掌握的经营环节，由此形成了不同的自营路径。

从自营全景图，看零售企业的经营分化

基于上述框架，壹览商业对中国主要零售企业及其具体业务进行了一次梳理，认为按照自营能力介入各环节的深浅，大致可以分为四个层级：

1.轻介入，主要提供流量、交易和履约连接；

2.中介入，开始统一选品、价格或服务标准；

3.深介入，直接参与采购、仓配及门店；

4.极深介入，则进一步进入商品定义、质量标准和上下游协同开发。

值得注意的是，这四个层级仅用于描述业务参与零售经营的方式和程度，不是自营化好坏的简单排名。

从全景图的分布来看，可以得到三个判断。

第一，加深经营正在成为共同趋势，但不同业态的介入路径并不相同。

永辉、物美和大润发等传统商超原本就直接参与采购、库存和门店经营，当前主要补充自有商品开发和到家履约能力；零食很忙等量贩零食把休闲零食从商超货架中拆出来，用总部集采和定制规格重新组织供给；京东、美团等平台企业则从流量、交易和配送能力出发，逐步进入官方供给、本地库存和商品经营。

第二，采购、库存和履约正在成为更常见的介入方向，商品定义与上游开发则是拉开介入深度的主要分界线。

山姆通过Member's Mark参与部分商品的规格、配方、质量标准和供应商协同，盒马、小象超市也在多个品类提高自有商品占比。

这些零售品牌的业态和履约方式不同，但都已经从“采购市场上已有的商品”，进一步进入“决定商品应该是什么”的环节。

相比之下，不少企业虽然已经深入采购和仓配，所售商品仍主要来自既有市场供给，商品开发能力尚未形成规模。根据Euromonitor、自有品牌制造商协会（PLMA）和尼尔森IQ数据，2025年中国自有品牌渗透率约为8%，远低于美国的26%，也明显低于荷兰的55%、西班牙和瑞士的52%、英国和德国的44%。

这说明，越来越多国内零售业务进入采购、库存和履约环节，但将消费需求转化为商品标准，并通过自有商品形成规模化销售的能力仍未普遍建立，距离欧美发达国家还有很大的提升空间。

第三，同一企业可以同时采用多种经营方式。

以美团为例，美团外卖主要承担交易和履约连接，在商品和库存端的介入相对有限；歪马送酒在垂直品类的采购和供应链端介入较深；小象超市会直接参与采购、库存和前置仓履约，同时发展自有商品......

类似的组合也出现在其他企业中。京东同时经营平台业务和自营零售，阿里体系内既有淘宝、天猫等平台，也有深入商品、库存和门店经营的盒马、超盒算NB。至此，自营与平台的边界正在变得更加灵活。

此外，介入深度与业务规模也需要分开观察。一个业务可以深入商品和供应链，但仍处于区域经营或门店扩张初期；平台连接型业务也可以拥有较大的交易规模和履约网络，却不直接承担大部分商品库存。

怎样的自营才有长期价值

“含自营量”只能描述一种经营状态，不能直接判断这种模式是否具有长期价值。评价一种自营模式能否长期成立，需要依次回答三个问题：低价从哪里来，经营风险由谁承担，以及消费者、供应商和行业最终获得了什么。

首先，低价本身不是一种经营能力，行业长期发展不鼓励一味低价。

旧有的自营模式，往往一味追求低价。低价是一把双刃剑，如果建立在商品开发、集中采购，或是周转效率等模式改进上，就可以成为一套可复用的经营能力；如果只是依赖补贴、尾货或单向压价，价格优势往往难以持续，成本也会因后续品质波动、供给不稳而重新出现。

快递价格战、临期折扣店和直播电商白牌竞争已经提供了参照：低于成本的快递报价难以长期维持，不稳定的尾货供应难以支撑持续扩张，过度压价也可能带来品质下降和消费者权益受损。

其次，自营意味着企业获得更多经营决策权，也意味着企业需要承担更多经营责任。

如果企业掌握决策，却把滞销、损耗、退货和现金流压力主要留给供应商或加盟商，错误就很难反映到自己账上，也更容易导致过度压价和低价倾销。

长期来看，供应商和加盟商为了消化压力，则可能降低质量、减少研发和服务投入，企业最终仍会面对供给不稳和消费者信任下降。

最后，判断一种自营模式是否健康，最终还要看它给不同参与者带来了什么结果。

生鲜商品采收周期短、损耗率高，一旦采购、采后处理或冷链运输出现偏差，品质和价格便会迅速受到影响，因此更容易观察企业深入供应链之后究竟创造了什么价值。

畅通农产品销路是一个不可忽视的产业价值。在山丹县高原，当地的西蓝花过去主要销往周边市场，价格最低时只有6毛钱一颗。2024年，小象超市开始与当地种植户合作，通过订单种植筛选品种，并将商品重量、花型和根部长度等要求落实到采收标准。

订单和商品标准明确之后，种植户集中上市却无销路的风险随之降低，相关种植链条带动200余名农户增收。此外，消费者收到的西蓝花在规格和鲜度上更加稳定，零售端也能更早控制品质波动和损耗。而合作中形成的种植、采后处理和冷链运输标准，还可以延续到后续产季。

能够持续为消费者和产业链上的合作伙伴提供真实价值，“含自营量”才能转化为企业的长期竞争力。

自营与平台不是二选一

中国零售企业没有集体走向同一种重资产模式，而是根据供给丰富度、商品新鲜度、品质稳定和履约时效，选择需要掌握的经营环节。同一企业内部，平台连接和自营业务也可以长期并存，分别承担扩大供给覆盖和建立商品标准的功能。

渠道仍然重要，但渠道已经不能替代商品。流量能够提高交易机会，却难以单独形成长期差异。真正决定消费者是否持续购买的，仍然是商品是否匹配需求、供应是否稳定，以及交付能否兑现。

自营与平台不是二选一，线上与线下之间也并非零和叙事。在人民网近日一篇报道中，北京大学经济学院教授、国民经济研究中心主任苏剑表示，把线下的困境全部归因线上平台，就像把感冒归咎于天气一样，忽视了自身免疫力的问题。

在他看来，线下零售的困境，首先是包含商业地产租金、人力等成本结构的持续承压，其次是消费需求的变化，以及渠道变革的客观规律，最后是部分实体企业自身转型滞后，未能真正实现组织、供应链和运营模式的转型。

事实上，目前线上线下正在走向深度融合。即时零售的快速发展，让线下门店成为线上订单的履约节点；前置仓、体验店、退换货中心等新模式，让实体店重新定义自身价值；企业通过全渠道运营，实现线上线下会员、库存、服务的一体化管理。

说到底，零售也没有完全的新旧之分，只有离消费者更近和更远之别，好商品和好体验必然将替代坏的和旧的。因此，自营也好，平台也好，最终比的是同一件事：答应消费者的那口新鲜、那份确定、那个价格，能不能每一次都稳定兑现。