巨亏440亿的华侨城，终于对自己动刀了！

华侨城，终于对自己动刀了。

9月21日，华侨城A董事会审议通过组织机构改革方案：旗下12家文旅公司整合为5家，24家地产公司整合为7家，合计36个主体的管理职能收拢为12个管理单元，统一收归总部直接管理。

图源：企业公告

一次砍掉三分之二的管理架构，力度之大，在地产央企中都属罕见。

动刀的背景，是一本越亏越大的账。这家以“文旅+地产”起家的央企，从2022年开始连年亏损：2022年亏109亿，2023年亏64.92亿，2024年亏86.62亿，2025年亏145亿，今年上半年再亏34.88亿。

四年半累计亏损超440亿，华侨城是近年亏损最多的地产央企之一。

去年9月，曾任华润置地总裁、中建集团副总经理的吴秉琪空降华侨城救火，出任集团总经理，并当选华侨城A董事长。

这次组织大动刀，距他当选董事长刚好一年零两天，是他上任后第一次动华侨城的“骨架”。

1

36家砍成12家

行业最重的一刀

先看方案本身，改革分两个层面。

总部层面，新组建文旅运营管理部、文旅产品中心（旅游研究院）、文旅营销管理部、资产管理与市场营销部；成本采购部更名为工程与成本管理部，产品管理部更名为地产产品中心，数字化发展部更名为科创与智数部。

业务层面，12家文旅公司整合为5家，24家地产公司整合为7家，两条业务线的指挥权一并上收，总部直接管理。

华侨城变革前的组织架构，图源：企业公告

单看“撤区域、收总部”，华侨城不是第一家，行业早已集体转向：

今年1月底，中海撤销四大区域，改为“总部—城市”两级直管21家城市公司；2月，建发房产取消三大集群平台，总部新设十大职能中心；再往前，去年5月招商蛇口取消五大区域公司，从三级管控转向二级管控。

据克而瑞方面统计，2025年初至今年2月，保利、中海、华发等21家规模房企合计做了31次组织调整，方向高度一致：打破三级架构，转向两级管控，总部直管城市或项目。

道理不复杂，规模时代，房企组织是为扩张设计的，设大区、放权限、裂变公司，谁离炮火近谁说了算；到了收缩时代，项目变少、层级还在，每一层管理都是成本，组织必须为生存重新设计。

但华侨城这一刀，和同行有两个不一样。

一是力度。中海、招商蛇口砍的是一层区域建制，华侨城是把36个主体直接收成12个，管理单元砍掉三分之二，一步收归总部。

二是砍法。华润置地、招商蛇口裁撤的大区多是非法人的管理机构，华侨城整合的却是法人平台：刀口只落在管理职能上，法人登记原封不动，公告特别说明“不涉及法人机构注销及变更”。

这个设计颇有深意，文旅和地产项目背后压着土地合同、银行借款和预售监管资金，注销法人要走清算和债务重组，周期漫长。

先砍汇报线、保留法律主体，等于为后续的项目转让、政府收储与合作开发留好了通道。

换句话说，这场改革不只是管理动作，更是资产动作的前置——组织先收权，资产才好动刀。

2

救火一周年

外围做尽，深水区才开始

这一刀为什么等了一年？回看吴秉琪这一年，动作其实一直没停。

2025年9月到11月，他从集团总经理到当选华侨城A董事长，再升任集团党委书记、董事长，两个多月完成全面掌舵。

12月，他密集拜访华润集团、中国中铁、中建集团三家央企的一把手，明确提出对标先进管理经验。

今年1月，华侨城发布对标华润管理规范的《华侨城十戒》，同步成立集团党校。

治理层面动真格：一季度以来密集通报多起干部审查，区域公司、地产平台、集团监督条线都有高管被查。人才端启动外部引才的“致贤计划”，已推进至第七期。

资产端动作更密集：境外平台华侨城亚洲把合肥、巢湖4宗土地交由政府收储，补偿23.21亿，惠州产业园作价3.07亿出售；9月初，华侨城又把深圳国际会展中心运营公司50%股权作价5.07亿转让给招商蛇口。

费用端，管理费用从2022年的29.47亿一路压到2025年的15.59亿，今年上半年再降18.2%。

对标、反腐、引才、卖资产、压费用，外围动作几乎做尽，但止血仍未实现——

利润还在亏，销售也在缩，今年1-8月房地产业务累计合同销售金额67.6亿，同比下滑超四成。

当然，巨亏里有主动出清的成分：2025年经营性现金流净额125亿、连续三年为正。

利润表在恶化，现金流在好转，说明相当一部分亏损来自主动割肉，低价去化、计提减值，把历史包袱一次性往外倒。

但割肉挡不住失血，项目盘子在缩，管理架构还是老的，多层级的管理成本成了最扎眼的浪费。剩下最难动的两块：组织和资产。

组织是资产的前提。所以这一刀等了一年，也必须落在这一年。

3

文旅升格，地产收编

华侨城的下一步

未来的华侨城往哪走，答案已经写进了组织架构。

文旅是升格。改革前，华侨城总部并没有统一的文旅运营、产品、营销职能，文旅能力分散在各区域平台和子公司里，更多是作为地产拿地的配套存在。

这次总部一口气配齐三个文旅部门，从产品研发、营销到运营的全链条职能第一次在总部成型，与地产板块平起平坐。

地产是收编。24家公司砍成7家，整合力度大于文旅，产品、营销、成本等职能全部归集总部，区域自主权限进一步收缩。

事实上，2025年华侨城全年只新增重庆沙坪坝小龙坎住宅地块这一宗土地储备，地产投资几乎停摆。

华侨城重庆小龙坎熙宸项目

一升一收，指向同一个判断：文旅是要做大的主业，地产是要管住的存量。

这与吴秉琪在6月底股东大会上的表态一致：华侨城首先要坚持文旅业务，践行“国家引导、政府所需、侨城所长”；同时华侨城明确表态不剥离地产，走“盘活存量、审慎做增量”的路子。

文旅的家底还在：今年1-8月，华侨城旗下文旅企业合计接待游客5220万人次，盘子仍是全国最大的之一。

欢乐谷这些老牌乐园已显出老态，吴秉琪开的药方是：推动文旅基础设施公募REITs落地，主题乐园打通全日、全季、全年常态化运营，再抓住银发经济，做全年龄段的生意。

北京欢乐谷

地产这边难题更硬。吴秉琪坦言，存量盘活是华侨城“必须面对的问题”，尤其2020年前后集中获取的地块，去化压力很大。

先市场化自主盘活，再借地方政府统筹收储，而组织改革里保留法人主体的安排，正是为这些动作留的口子。

在涛哥看来，组织收权本身不产生一分钱利润，它的价值是把指挥权和专业能力集中起来，让接下来的资产盘活与文旅造血有人统一指挥。

440亿的窟窿，靠砍组织填不上；但不砍组织，连填的资格都没有。

对华侨城来说，摸底已经结束，手术才刚开场。

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