北京
"知情人士"看到了表象，但没有完全理解内涵，所以"知情人士"还不完全知情。9月29日凌晨，深蓝汽车董事长邓承浩在个人社交平台就近期网传的深蓝与阿维塔合并传闻作出回应。他确认，AD协同走出了关键一步，正在按流程推动AD中后台协同工作，同时明确：两个品牌前台完全独立，品牌完全不变，客户体验和用户服务完全不变。AD协同是对阿维塔和深蓝都更加有利的选择。
所谓 AD，取自阿维塔与深蓝两个品牌的首字母。据多家媒体从长安汽车内部人士处确认，9月28日晚，长安汽车内部下发文件，成立一级部门"AD协同发展部"，该部门下设规划与合作部、市场产品部、人力共享中心、财务共享中心、综合部等多个二级部门，承接两个品牌委托的对应业务；深蓝汽车同步撤销多个业务单元及下设组织，涉及研发、营销、人力、财务等职能领域。
这一组织调整是 2026 年4月战略安排的落地。彼时，中国长安汽车集团宣布推动阿维塔与深蓝全面战略协同，采用"前端独立、中后台协同"的运营方式：两个品牌的定位、经营方式、渠道和用户服务体系保持独立，技术、供应链以及中后台能力加强共享。此前的协同更多停留在技术、采购等项目层面，此次成立专职部门并调整人事，意味着合作正式进入产品规划、研发和经营管理体系层面。
协同的目标被设定为规模与效率的双重增长。按照长安汽车今年 4 月公布的规划，到2030年，阿维塔与深蓝将形成合计年销量150万辆的中高端品牌群，其中阿维塔50万辆、深蓝100万辆。从现有体量看，两个品牌仍有明显差距：长安汽车2025年年报显示，深蓝当年销量超过32.5万辆；阿维塔更新后的招股书披露，其2025年交付约12.27万辆，两个品牌全年合计约44.8万辆。财务层面，2025年深蓝营业收入502.45亿元，净亏损8.99亿元，亏损较2024年收窄；阿维塔营业收入256.31亿元，毛利率由6.3%升至9.4%，全年仍净亏损34.89亿元。在行业利润率整体承压的背景下，减少重复投入、提高资源复用效率，是这场整合最直接的诉求。
两个品牌在产品与技术上的重合度，为协同提供了基础。阿维塔与深蓝均布局纯电与增程车型，都在使用华为提供的智能化解决方案，并同步拓展中高端市场和海外业务，产品开发、智能化平台、零部件采购和海外网络由此具备共享条件。邓承浩表示，智能电动汽车已有不少技术逐步同质化，协同可在这些领域推进平台化、集中优质资源，同时将资源投入 AI 等新技术，这是加快发展的战略选择，而非简单削减投入。
这轮调整也折射出汽车行业竞争逻辑的转变。过去几年，车企偏好通过设立新品牌、组建独立团队进行内部"赛马（参数丨图片）"；当新能源技术逐渐平台化、产品定位出现交叉，重复建设研发、渠道和管理体系的成本开始上升。乘联会数据显示，2026年1至7月，汽车行业收入同比增长2.7%，成本增长3.8%，利润下降20%，行业利润率仅3.6%。成本增速快于收入，促使企业重新审视品牌数量与投入规模的关系。吉利完成极氪对领克的收购整合，上汽组建大乘用车板块并对荣威、飞凡实施中后台整合，东风成立奕派科技整合风神、奕派资源，广汽将昊铂与埃安纳入同一事业部——整合协同正在成为行业主旋律。
对长安而言，难点在于保持前后台边界。品牌和上市主体保持独立的阿维塔，共享研发、人员及技术服务后，需要形成清晰的成本分摊和关联交易机制，这既关系到协同效率，也关系到阿维塔上市后的独立经营边界。如果产品规划和预算仍各自为政，新增的协同部门可能延长决策链条；如果平台共享范围过大，两个品牌又可能在造型、配置和驾驶体验上逐渐趋同。AD 协同的实际效果，最终将体现在具体经营指标上：产品重叠是否减少，研发成果能否覆盖更多车型，采购规模能否降低单车成本，亏损能否继续收窄。深蓝与阿维塔"拆墙"之后交出的答卷，也将为仍在观望的车企提供参照。
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