每天工作7小时！于东来：让更多人轻松幸福工作和生活

9月30日晚，胖东来创始人于东来在个人社交账号发了一条动态。

内容不长：从2027年3月开始，胖东来员工及管理层将实行每周工作5天、休息2天、每天工作7小时、每周工作35小时的工作方式。

“用行动实现让更多人轻松幸福的工作和生活。”

在国内零售业，一个以低工资、长工时、高流动著称的行业里，这条消息的冲击力不亚于一颗石子扔进了死水。要知道，国内零售行业员工的年均流失率普遍在30%到50%之间，而胖东来2026年上半年的数据是：0.5%，管理层零流失。

一家扎根河南许昌和新乡的超市，凭什么做到这些？

把胖东来的几组核心数据摆在一起看，你会发现这家企业和中国零售业的大多数玩家，几乎活在两个平行世界。

首先是工时。

现行体系下，胖东来管理层已基本实行双休、每天7小时、综合年休假160-170天；普通员工此前为单休、每周40-42小时、年休假约145天。2027年3月起，全员统一为每周35小时、双休。对比一下行业常态：大量商超员工每周工作6天、每天10小时以上，月休2-4天是常态。

其次是工资。

2025年全年员工平均到手工资8974元；2026年1-3月已升至9598元。保洁岗位起步月薪7000元，核心一线员工平均月薪过万。在一个三四线城市，这个薪资水平已经超过了相当一部分二线城市的白领岗位。

然后是流失率。

2026年上半年，10214名在岗员工中仅52人离职，流失率0.50%，管理层无一人流失。2025年全年流失109人（1.05%），2024年171人（2.01%），逐年递减。行业同期半年流失率9%-15%。

最后是销售额。

2024年全集团销售169.64亿元，同比增长超50%；2025年冲到235.31亿元，再涨38.71%；2026年前8个月已达195.15亿元，同比增长26.98%。按当前增速，全年有望突破300亿元。

同一时期，行业里发生了什么？家乐福2025年8月正式退出中国市场。沃尔玛大卖场5年砍了132家。永辉超市一年关381家店、亏损25.52亿元。中百集团连亏5年、累计亏损超20亿。2022年到2026年上半年，全国500平方米以上的传统大卖场关掉了1200多家。

一边是全行业 collapsing，一边是胖东来逆势暴涨。同样的市场环境，同样的消费人群，结果天差地别。

胖东来的模式看起来复杂，底层逻辑只有一句话：把员工当资产来投资，而不是当成本来压缩。

这句话大多数企业老板都会说，但真正做到的人极少。因为“把员工当资产”意味着——你要付远高于市场价的工资，给远超法定标准的休假，把大部分利润分给一线员工，然后相信这些人会给你超额的回报。

于东来的账本：公司账上常年躺着41亿闲置现金，没有一分银行贷款，无任何外债。企业把95%的利润分给员工。2026年初，他把价值37.93亿元的资产全部分配——管理团队一半，员工一半。普通员工人均分到20万元股本权益，12位店长每人2000万元。

这不是慈善。这是一种极其精明的商业计算。

零售行业的核心战场不在货架上，在柜台后面。一个心情愉悦、收入体面、休息充分的员工，和一个被压榨到满腹怨气、随时准备跳槽的员工，面对顾客时的表情、语气、耐心程度完全不同。消费者是感知动物——他们走进一家店，三秒钟就能判断出这里的人是不是真心愿意为他服务。

胖东来的服务之所以成为现象级口碑，不是因为有什么神秘的服务培训手册，而是因为——站在柜台后面的人，真的觉得自己被善待了。

一个被善待的人，自然会善待别人。

2026年8月，于东来宣布关闭许昌生活广场店。这不是一家亏钱的店——年销售额17.99亿元，年利润过亿，在胖东来门店中排名第六。关闭的原因只有一个：房东涨租三倍。

于东来的选择不是忍痛接受、把成本转嫁给供应商或消费者，而是直接关店走人。700余名在职员工全部调配到其他门店，不裁一人、不降一分。

一家年赚上亿的门店，因为觉得“不公平”就关了。

这在国内商业史上几乎找不到第二例。

更值得注意的是后续。生活广场店关闭后，周边整条街的餐馆、小吃店、便利店跟着遭殃——这些商户六七成客流依赖胖东来的溢出效应。有餐馆老板说“店里过半顾客都是逛完胖东来顺路进来的”，有小摊贩说“胖东来一关，营收剩三分之一”。有人干脆停了装修计划。

这说明什么？胖东来不是一家超市，它是一个生态系统。

它在的地方，周边的商业就活；它走了，整片商圈就塌。央视称其为“没有淡季的6A级景区”，当地甚至为它开通了专门的公交线路。

与此同时，于东来宣布投入65亿元资金，在许昌自主建设并全额自持名为“梦之城”的新项目，预计2029年开业。——不再把命运交给房东。

胖东来的故事传了很多年，学它的企业不计其数。永辉超市曾请胖东来团队改造郑州信万广场店，效果立竿见影——下架72%滞销旧货，员工月薪从3000调到4500-5000，营业时间缩短2小时，重开首日卖了188万元，是改造前日均的13.9倍。

但永辉后来照这套模板改造其他门店，短期流水上去了，整体仍然亏损。

问题出在哪里？

学了货架陈列、学了服务话术、学了商品结构，但没有学最核心的那一条——利润共享。逼着员工多干活，工资待遇不提上去，再好的服务状态撑不了多久。

永辉2025年亏损25.52亿元，中百连亏5年超20亿。这些企业不是不知道胖东来好，而是它们的成本结构、股东诉求、管理体制，决定了它们做不到像胖东来那样把95%的利润分给员工。上市公司要给股东交代，职业经理人要完成KPI，没有人愿意主动砍掉自己的利润去“投资”员工。

这就是胖东来模式的真正悖论：它证明了一条朴素的商业真理——善待员工就是善待顾客，善待顾客就是善待利润。但大多数企业，因为短期利益的绑架，走不到那一步。

2026年2月11日，于东来正式宣布退休，转为企业顾问。企业重大决策交给决策委员会，基层员工代表占比60%——柜台售货员、后场理货员，都拥有投票权。

他同时定下两条铁规矩：胖东来永远不上市；拒绝全国扩张，年销售规模控制在200亿以内。理由很直白——继续盲目做大，一线员工就要跟着透支身体。

新招员工全部是“学员”性质，合同四年、不续签。于东来说：“公司尽力培养员工学习懂得科学文明的生活理念和生活方式。”

不上市、不扩张、利润共享、员工至上——这四条加在一起，构成了一个在国内商业环境里几乎“不可能复制”的体系。它不是一个商业模式，更像是一个商业实验：在一个以利润最大化为信仰的世界里，能不能用“人”而不是“钱”作为企业的度量衡？

胖东来用了二十多年给出了答案：能。

但于东来自己也承认，这套模式的根基在于他自己——一个愿意放弃绝大多数利润、拒绝上市扩张、把员工幸福当作企业目标的人。这样的创始人，在国内零售业里，找不到第二个。

最后讲一个细节。

于东来曾在内部征求意见：如果每个月少拿1000元工资，换来每年多一个月假期（总计约2个月带薪休假），你愿不愿意？

80%的员工拒绝了。

他们不愿意用1000块钱去换休息时间。不是因为不缺钱，而是在当下的经济环境里，每一分现金收入都太重要了。

这个故事有两个读法。

乐观的读法：胖东来的员工已经很幸福了，但即便这样，他们仍然选择了钱而不是更多假期——因为生活压力是真实的，房贷、孩子、父母，哪一样都要钱。

悲观的读法：在一个大多数人每周工作6天、月薪三四千的环境里，“用1000块换一个月假期”本身就是一个伪命题。因为那1000块可能是他们家庭的全部余裕。

胖东来的价值，不在于它给了员工什么惊天动地的东西，而在于——它证明了一件事：在国内，在零售业，在一个被认为“只能靠压榨才能赚钱”的行业里，善待员工不仅不会亏钱，反而能创造奇迹。

这个证明，比任何管理学教科书都有力量。

问题是，看到这份“答案”之后，有多少企业愿意抄？又有多少企业，抄得起？