在中国引入伙伴，在美国考虑收购：星巴克的增长算盘变了？

一边在中国引入本土合作伙伴，一边在美国被曝考虑收购大型餐饮连锁，星巴克正在探索不同的增长路径。

据《金融时报》报道，星巴克曾探索收购美国墨西哥风味快休闲餐饮连锁奇波雷（Chipotle），并在近几个月与顾问合作研究收购方案。目前，相关讨论仍处于早期阶段，尚无已提出正式报价的确认消息。

消息传出后，奇波雷股价上涨，星巴克股价下跌。市场的不同反应，点出了这笔潜在交易的争议：星巴克自身的转型尚未完成，此时接手另一家大型连锁，究竟能打开新的增长空间，还是会增加经营负担？

如果结合星巴克在中国的业务调整来看，这个问题还可以进一步展开：当一家全球品牌重新寻找增长，它应该继续深挖现有品牌的潜力，还是通过收购扩大自己的生意版图？

01

“星巴克回来了”，转型仍未结束

这笔收购传闻带有鲜明的人物关联。

星巴克首席执行官布莱恩·尼科尔（Brian Niccol）曾于2018年至2024年担任奇波雷首席执行官。按照ADWEEK的报道，奇波雷在他任内规模翻倍，这也是星巴克当初邀请他的重要原因。

2024年加入星巴克后，尼科尔推动“重回星巴克”（Back to Starbucks）战略，重点改善服务、提升门店体验，让咖啡馆重新成为消费者愿意停留的地方。

这套战略回应的是一个基本问题：随着移动点单、外带和配送越来越普及，星巴克如何继续让消费者感受到走进门店的价值？

一杯咖啡可以在很多地方购买。星巴克需要重新证明，自己的产品、服务和空间体验，值得消费者专门选择。

按照ADWEEK的报道，尼科尔近期向员工表示“星巴克回来了”。但在接受该媒体采访时，他也承认，转型尚未彻底完成。他低估了星巴克的业务规模，希望数字化和菜单调整推进得更快。

这番表态说明，品牌方向的调整与门店经营的改善，仍存在时间差。管理层可以迅速提出目标，数万家门店却需要通过人员、流程和产品的持续调整，把目标变成消费者能感受到的体验。

尼科尔还强调，公司文化正在转向对结果负责，而非仅仅为开展了多少活动而庆祝。这意味着，“重回星巴克”最终仍要接受经营结果的检验：消费者是否愿意回来，服务能否保持稳定，改变能否转化为持续增长。

此时考虑收购奇波雷，自然会引发疑问。熟悉一家企业，能够减少理解业务的成本；同时管理两家大型连锁，需要的却是更多组织能力、资本投入和管理精力。

02

咖啡加卷饼，能否产生新的增长？

从消费场景看，星巴克与奇波雷存在一定互补空间。

星巴克主要覆盖咖啡、早餐和日间休憩，奇波雷则满足午餐、晚餐等正餐需求。如果两家品牌进入同一集团，理论上可以覆盖消费者一天中的更多餐饮时刻。

按照ADWEEK援引的观点，品牌咨询公司Lippincott高级合伙人David Mayer认为，潜在交易可能带来运营效率提升和交叉销售机会，长期甚至可能为集团纳入更多品牌创造条件。

但覆盖更多场景，能否带来更多消费，仍然需要证明。

消费者早上买咖啡、中午吃卷饼，不会因为两个品牌属于同一集团，就自然增加购买频次。会员互通、联合营销或交叉推荐，也只有在提供实际便利和价值时，才可能改变消费行为。

运营层面的协同同样存在边界。咖啡馆与正餐连锁在原料采购、食品制作、门店流程和服务节奏上，都有明显差异。集团可以寻找后台效率，但很难仅靠规模扩大，就让两个经营体系顺畅运转。

奇波雷自身也仍有需要解决的问题。

公司公布的2026年第二季度业绩显示，营收同比增长9.3%，达到约33亿美元；同店销售增长2.2%，其中平均客单价增长1.2%，交易量增长1.0%。新增门店是营收增长的主要推动因素。与此同时，食品、饮料及包装成本占营收的比例，以及人工成本占比，均较上年同期上升。

按照ADWEEK的报道，奇波雷还在面对消费者认为其价格偏高的问题。这与星巴克的品牌挑战有相通之处：消费者更加审慎地安排日常支出，餐饮品牌必须持续解释自己的价格为什么值得。

星巴克要通过咖啡、服务和空间体验巩固选择理由，奇波雷则需要通过食材、分量、便利性和用餐体验证明价值。这些功课不会因为合并而自动完成。

因此，潜在交易真正需要回答的，是两家品牌在一起能够创造哪些单独经营时难以实现的价值。增长空间可以被描绘出来，协同效应则需要在经营中兑现。

03

中国业务，提供了另一种增长路径

将收购传闻与星巴克在中国的动作放在一起，更能看出这家公司正在重新选择增长方式。

2026年4月，星巴克与博裕正式完成中国合资交易。博裕管理的基金持有中国零售业务60%股权，星巴克保留40%，并继续拥有和授权品牌及知识产权。合资企业当时管理约8000家门店，双方提出长期将门店数量拓展至最多2万家的愿景。

这一安排意味着，星巴克希望将自身的品牌优势与伙伴的本地经验结合起来，在中国推动扩张、提升效率，并增强与本地消费者的联系。

与之相比，如果收购奇波雷成行，星巴克集团将增加一个需要持续投入管理资源的大型餐饮品牌。

两种动作未必矛盾。不同市场的竞争环境、增长机会和经营条件，本就需要不同安排。但放在一起，它们提出了同一个问题：哪些增长值得星巴克亲自投入，哪些增长可以通过合作实现？

中国业务在产品和营销上的调整，也提供了更具体的参照。

早在2025年6月，星巴克中国就提出“上午咖啡，下午非咖”，通过星冰乐、冰摇茶和茶拿铁覆盖更多消费时段，并调整相关产品价格，大杯平均降幅约5元，部分产品23元起。

这一动作的商业意义，在于降低部分消费场景的尝试门槛，让已有门店承接更多需求。上午的提神咖啡与下午的休闲饮品，可以在同一品牌、同一套门店体系中完成。

今年5月，星巴克中国又携手周杰伦，将“真味无糖”饮品与音乐、主题周边和门店互动结合起来。产品回应消费者的健康与口味需求，文化合作则为门店增加打卡、分享和体验的理由。

从品牌经营角度看，这些动作围绕星巴克现有资产展开：通过产品扩大需求，通过价格调整降低门槛，通过本土文化增强吸引力，再由门店承接消费。

潜在收购奇波雷，则意味着通过另一个品牌进入正餐场景。它可能打开更大的市场，也需要承担更复杂的整合成本。

中国业务的调整因此提供了一个值得讨论的参照：星巴克仍在通过重新组织产品、价格、体验和经营模式，释放现有品牌的增长潜力。如果此时进一步扩大品牌组合，管理层就需要证明，新增业务能够支持整体增长，并且有足够能力同时推进两家企业的经营改善。

目前，收购仍是一项处于探索阶段的可能性。中国的合资运营已经落地，美国的跨品牌扩张尚待确认，两者不能被简单视为同一项资本计划。

但它们共同说明，星巴克正在重新安排自己的增长资源。接下来，无论是本土合作、产品创新，还是潜在收购，都需要回到同一个检验标准：能否让品牌更有吸引力，让门店经营更有效，让消费者愿意持续购买。

一家餐饮集团可以覆盖消费者的一整天，每个品牌仍要赢得属于自己的那一次选择。

（作者 戴莉娟）