战略能力 再次成为中国汽车品牌向上的胜负手

庞勇/文 站在2026年的节点，中国汽车产业已经走过依靠产业政策红利、规模扩张实现电动化换道超车的第一阶段，迎来新一轮的发展周期。

2012年《节能与新能源汽车产业发展规划（2012—2020年）》确立纯电驱动国家战略，2017年双积分政策落地，2020年《新能源汽车产业发展规划（2021－2035年）》开启高质量发展周期。在这一轮政策周期中，很多车企抓住时代窗口，实现销量快速增长、产业链快速搭建。彼时，只要踩准赛道、快速投放车型，就能获得市场增量。但现在，单点技术、短期营销、快速堆产品的打法已经失效。

2026年，中国汽车出口持续创出历史新高，国内新能源汽车全口径渗透率突破50%，产业规模达到前所未有的高度。但规模的高光背后，产业环境已经发生深层次变化：汽车产品一致性、可靠性强制性标准持续修订，《汽车产业投资管理规定》强化产能风险预警，《境外竞争合规指引》对海外销售、服务、价格行为作出首次系统性规范，《关于推动汽车企业规范供应商账款支付优化账期管理的通知》一年内两次发文，着力整治产业链账期乱象。

放眼全球，欧美汽车产业政策出现明显回调，碳法规、贸易补贴规则频繁变动；跨国车企电动化路线集体分化，一批曾经全力押注纯电的行业巨头，纷纷调整转型节奏。伴随美国新版燃油经济性CAFE法案落地、欧盟酝酿贸易“紧急切断开关”相关立法，行业正在形成共识：战略能力，重新成为中国汽车品牌向上突围的胜负手。

2025年诺贝尔经济学奖聚焦“创造性破坏与技术驱动的可持续增长”，框架恰好可以解释当下中国汽车产业正在经历的范式转移。结合《汽车智能制造路线图》提出的研产供销服一体化新模式可以看到，历经十年沉淀，中国汽车电动化、智能化产业链与价值链已经积累起厚实的产业基础，为中国汽车全球化与品牌向上打开宝贵的战略机遇窗口，但机遇能否转化为企业的长期竞争力，考验的已经不再是单点产品能力，而是企业的顶层战略研判与资源配置水平。

外部环境深刻变局：全球政策周期转向，倒逼企业强化战略研判能力

数年前，全球汽车行业形成“全面加速电动化”的统一预期，多国相继公布燃油车禁售时间表。但最近两三年，全球产业政策明显转向“技术中性、多元路径并存”，过去相对稳定的政策环境不复存在，政策从行业发展的“常量”变成需要持续跟踪研判的“变量”。

欧盟原本确立2035年全面禁售燃油新车目标，经过多方博弈后修订为2035年新车尾气减排达到90%，允许e‑燃料、低碳合成燃料作为补充方案，混动、低排放内燃机获得生存空间，不再一刀切强制全面纯电转型。美国联邦政府此前设定2030年新车销量50%为电动车的硬性目标，该指标已经撤销，仅保留加州ZEV 2035禁燃法规，其余各州根据自身情况自主推进电动化进程。

奥迪、奔驰、Stellantis、福特、捷豹等多家欧美车企修改了原本的电动化转型规划，收回激进的电动化目标，延长“油电共存”的时间。

跨国车企的战略调整折射出全球市场现实的变化。奥迪原本规划2026年不再开发全新燃油车型、2033年全面停止内燃机研发销售，2025年正式撤回该时间节点，不再设置燃油车退出终点，2024—2026年持续投放全新内燃机与插电混动车型，实行燃油、混动、纯电三线并行的转型策略。梅赛德斯‑奔驰放弃“成熟市场2030实现全面纯电”的激进表述，延长内燃机产品生命周期，2030年新能源（含混动）占比上限调整为50%，不再追求全部纯电目标。Stellantis修订Dare Forward 2030计划，欧洲纯电目标予以保留，但复活大排量HEMI V8内燃机，将混动业务优先级显著抬升，不再单方面押注纯电路线。福特曾经设立独立Model e纯电事业部，大举押注电动化，受欧美市场需求不及预期影响，最终解散独立事业部、下调纯电销量目标，转向混动与纯电均衡发展，为此付出巨额资产减值代价。捷豹高调宣布2025年全面转向纯电，受制于外部政策、市场的持续变化，投资计划多次修改、转型时间表一再推迟，战略反复摇摆造成研发资源频繁切换，经销商、消费者预期出现混乱，直接错失品牌升级的宝贵窗口期。

在我们的长期实践框架中，汽车行业同时存在两种创新模式：持续性创新与颠覆式创新。持续性创新，就是持续迭代现有产品性能，服务高端客户，把成熟产品做得更好，这是传统欧美车企在燃油车时代长期坚持的路径，他们持续打磨动力总成、底盘质感、豪华体验与服务体系，构筑起长期品牌壁垒。而颠覆式创新，往往从巨头忽视的低端或者新兴市场切入，产品初期硬件指标未必占优，但在成本、交互、使用场景上创造全新价值，持续迭代之后向上渗透，最终改写行业格局。中国车企正是抓住这一轮能源转型带来的颠覆式创新窗口期，从智能座舱、整车电气化、软件定义汽车、智能制造研产供销服一体化等全新价值维度切入，实现市场快速突破。

但是，颠覆式创新带来的市场突围，不等于自动完成品牌向上。面对政策周期波动、供应链价值链震荡，真正的战略能力，是企业能够常态化扫描全球政策环境，做多情景推演，校验自身战略底层假设，科学配置有限资源，聚焦核心能力，健全产业生态合作，构建良性商业运行环境。缺少这套闭环能力，企业极易发生路线误判，发展可持续性受到严重冲击。如今资本市场对整车上市企业估值逻辑已经回归理性，更加看重自由现金流与真实盈利水平，不再接受单纯故事化叙事，这也对中国车企战略管理能力提出更高现实要求。

行业竞争逻辑重构：多重经营挑战凸显，战略取舍决定长期生存竞争力

从国内产业基本面观察，行业已经告别高增长红利时代，一系列经营数据折射出转型阵痛。2025年我国汽车行业营业收入11.18万亿元，同比增长7.1%；进入2026年1—8月，营收同比增速回落至2.6%；利润总额2025全年4610亿元，2026年1—8月利润总额同比下滑16%，销售利润率由2025年全年4.1%下降至3.6%，显著低于国内制造业平均利润率，产业链上下游账期拉长，已经成为制约产业健康运行的突出矛盾。

产销层面，2025年国内汽车全年销量3440万辆，同比增长9.4%；2026年1—8月汽车产量2031万辆，同比下降3%，国内终端销售出现两位数下滑。与之形成反差的是新车供给持续膨胀，1—8月全新及改款上市车型超过140款，供给与真实需求出现明显错配，下游经销商亏损面持续扩大，多年积累的行业人才、技术能力面临流失风险。

产能与资产效益层面，整车上市公司产能利用率结构性分化，2026年1—8月行业平均产能利用率回落至58%—60%，远低于制造业75%的健康基准线，大量闲置产能受地方产业因素制约难以出清。A股整车上市公司加权平均净资产收益率ROE约7.2%，2026上半年加权ROE大幅回落至3.1%；整车企业存货周转天数约30天，高于规模以上工业企业21.5天的平均水平；经销商库存系数全年均值1.52，2026年以来库存预警指数持续高于荣枯线，渠道资金占用压力居高不下。

一边是国际化扩张步伐不断加快，一边是国内营收低速增长、新车供给泛滥、利润率下行、产能利用不足、资产回报减弱、库存周转恶化，仅仅依靠战术调整、产供销局部优化，已经无法化解行业深层矛盾。回望国内头部企业实践，吉利聚焦战略体系重塑、上汽深耕国际化经营、长安推进第三次创业、奇瑞坚持全球化体系建设、比亚迪打磨垂直一体化能力、广汽推进番禺计划，这些企业的共同特征，就是以战略为牵引，集中资源发展核心能力，走品牌驱动的可持续经营之路。

电动化上半场，市场红利充沛，只要产品力、供应链、产能跟上节奏，就可以抢占市场份额，比拼的主要是工程落地和供应链组织能力。进入下半场，行业底层竞争逻辑彻底改变。电池、电驱、智能座舱等硬件技术快速普及，国内外车企硬件层面差距持续缩小，单纯堆砌配置、打价格战已经很难支撑品牌向上。出海也不再是简单把国内整车销往海外，必须直面各区域差异化法规、碳核算、知识产权保护、贸易保护政策，海外重资产建厂的风险被持续放大。产品、产能、供应链属于可以快速追赶的显性能力；而战略制定、战略取舍、商业模式构建，属于长期沉淀、难以短期复制的隐性核心能力。当前行业集中暴露出五大现实挑战，每一项都需要依靠顶层战略设计来破解。

挑战一：价格战常态化，传统规模摊薄成本模式宣告失效。过去不少车企奉行“扩产能‑冲销量‑摊薄固定成本‑获取利润”的总成本领先路径。但在价格战持续冲击之下，即便产销规模提升，单车毛利仍不断被侵蚀，这套传统模式难以为继。很多企业陷入“夹在中间”的战略困境：既没有极致的体系成本优势，又不具备足够产品差异化和品牌溢价能力，长期停留在硬件层面的低端颠覆，无法完成持续性创新，品牌向上无从谈起。部分车企2026年1—8月年度经营目标完成率不足40%，正是这一困境的真实写照。

挑战二：产能结构性过剩，资本投入回报持续走低。国内整车名义总产能突破4000万辆，国内内需已经触顶，增量高度依赖出口。行业平均产能利用率跌破60%，资产创造收益的能力持续弱化。资本市场对于长期低回报、持续亏损车企的耐心正在消退；但受地方保就业、保产业链诉求影响，低效产能市场出清进程缓慢。存量产能形成强大组织惯性，阻碍产业“创造性破坏”，低效资产持续占用资本，挤压创新研发投入，依靠单一技术、一两款爆款产品维持资本市场高估值的时代已经彻底终结，经营质量、服务能力、品牌价值重新成为评价车企的核心标尺。

挑战三：新车供给爆炸，迭代过快透支市场需求，库存链条承压。2026年1—8月国内新车密集上市，部分车型迭代周期压缩至12—18个月。车企为争夺市场份额，持续投放新车型，研发、模具、营销费用低效消耗。国内汽车保有量进入存量置换阶段，过快的产品迭代反而催生消费者持币观望心理，透支现实消费需求。现实出现“新车供给大于真实市场需求”的局面，产品快速贬值，渠道库存减值风险放大，行业缺少真正意义上的大单品，平台化量产规模难以支撑高质量创新，一汽与广汽推进价值链上游协同合作，正是行业应对该问题的重要实践。

挑战四：产业链利润分配失衡，整车处在利润挤压夹层。上游电池、芯片、有色金属原材料企业维持较高利润率，下游终端价格战不断压低整车终端售价，整车制造企业被上下游双向挤压。2026年1—8月，汽车制造行业收入、利润、利润率显著低于上游原材料、电子零部件行业。单纯依靠硬件制造的商业模式利润空间有限，企业有限预算更多向短期销量倾斜，体系化、数智化、绿色化建设投入不足，不少企业仅靠灯塔工厂、数字化车间单点标签，掩盖体系能力短板。

挑战五：国内市场进入存量博弈，本土增长逻辑抵达天花板。我国千人汽车保有量接近260辆，国内车市正式由增量市场转向存量置换市场。单纯依靠国内市场规模扩张的增长逻辑走到尽头，出海成为最重要的增量来源。但海外市场面对地缘博弈、贸易壁垒、本地化产品定义、跨文化运营、重资产投入等多重考验，绝非简单输出产品就可以收获成功。

回望全球汽车产业发展史，战略选择直接决定企业兴衰。商业战略主要分为三条路径：差异化战略、总成本领先战略、聚焦战略。差异化战略，就是塑造独特用户价值，获取品牌溢价，不参与无底线低价内卷，在产品安全、技术、用户体验上建立独特标签，让消费者愿意为品牌支付溢价；差异化不是营销口号，必须匹配足够规模目标客群，全链条资源持续倾斜。总成本领先战略，是依靠平台化、零部件通用、精益生产、供应链精细化管理，在同等品质下取得结构性成本优势，在竞争中掌握主动权，丰田TPS精益体系就是典型代表，依靠全球规模摊薄研发制造费用，实现穿越周期的稳定盈利；低成本不等于偷工减料，是制造、供应链、产品架构共同形成的体系结果，破产重组之前的通用汽车则是反面案例，追求成本优势却平台分散、零部件通用性差，最终落入既无成本优势、也无清晰差异化的“夹在中间”陷阱。聚焦战略，则是集中资源深耕特定细分赛道，分为聚焦差异化或者聚焦低成本，不追求全市场通吃。保时捷长期聚焦高端性能跑车赛道，站稳根基之后再谨慎拓展高端SUV，尤其是刚刚发布的中期战略，强化聚焦跑车锻造厂的定位，聚焦品牌与客户，再次强调保时捷客户不是因为需要而是因为渴望；菲亚特曾经依靠聚焦欧洲小型代步车建立成本优势，之后盲目跨细分赛道、大规模跨国并购，资源被严重分散，原有竞争优势逐步消解。对中国车企启示在于：聚焦不等于永远不扩张，要在细分赛道站稳脚跟之后，再谨慎向外延伸，随意放弃根基，竞争力就会快速下滑。

奇瑞面向欧洲高法规市场打造全新品牌，深度融入当地市场环境与文化，部分月份在法国市场销量甚至超过大众品牌，正是兼顾颠覆式创新与持续性创新的样本案例。只做颠覆式创新，容易长期被贴上低端标签；只埋头做持续性创新，又会直接与国际老牌巨头正面红海竞争。二者统筹平衡，才是品牌向上的必经之路。

解码战略能力内核：在不确定性中做好研判、取舍、核心能力与组织迭代

为什么说战略能力才是品牌向上的决定性力量？因为战略不是一份束之高阁的静态五年规划，而是一套动态闭环的经营机制，其核心包含三层能力。

第一，构建动态闭环研判体系，精准识别政策与产业拐点。企业要常态化扫描全球各国产业政策，区分短期选举扰动和长期产业大趋势，客观评估自身资金、人才、供应链现实约束，不脱离资源禀赋盲目设定激进增长目标。企业需要搭建乐观、基准、悲观多情景压力测试模型，提前制定风险预案，不仅要明确“我们要进入哪些市场、开发哪些产品”，更要回答“哪些市场不该进入，哪些产品不该投入”。推行滚动式战略规划，长期发展方向保持稳定，每年迭代优化落地路径，区分长期战略方向和短期战术动作，规避战略摇摆带来巨大组织内耗。大众CARIAD、博世数字化全栈自研项目经历调整，重新回归与外部供应商深度合作模式，提示行业：在营销服务、数智化能力建设上切忌反复推倒重来。很多企业失败，根源不是产品性能不足，而是赖以决策的战略底层假设已经失效，但战略没有随之校验更新，方向反复摇摆，持续消耗资金、团队和合作伙伴信心。

第二，战略本质是取舍，战略能力更不是宏大口号，而是在不确定性下科学分配有限资源的关键选择。产业红利期，企业可以多点布局、遍地开花；红利消退之后，敢于选择，更敢于主动放弃，才是战略能力的核心。技术路线层面，聚焦核心整车平台配置资源，单一押注某一条技术路线，在政策转向时将承担巨大风险；创新投入层面，底盘、整车安全、碳管理体系等持续性创新投入筑牢基本盘，软件智能生态、新型商业模式、固态电池等颠覆式创新布局打造第二增长曲线；产能布局层面，国内严控新增无效产能，提升柔性制造水平，海外优先通过KD组装完成市场、法规、供应链验证，验证成熟之后再审慎推进重资产本地化建厂，主动构建社区型友好品牌意识，规避贸易壁垒带来沉没成本；全球市场布局层面，对海外市场分层分类，不追求一次性全球全覆盖。成熟欧盟市场重点攻克碳合规、知识产权壁垒，主打高附加值产品；新兴市场优先打磨产品可靠性，循序渐进搭建渠道服务网络。新兴市场更容易发挥颠覆式创新优势，成熟高端市场，则必须依靠持续性创新打磨品质与品牌价值。商业模式层面，整车销售作为现金流基本盘，分步培育OTA订阅、能源服务等持续性收入，深化与供应商合作，拒绝盲目全栈自研；不要盲目大规模布局充换电等重资产生态，避免侵蚀主业利润。

国内车企实践中最容易出现两类战略偏差：一类是只做低端颠覆，忽视持续性创新投入，始终无法突破品牌天花板；另一类是盲目对标国际豪华车企，一味照搬持续性创新路径，丢掉自身颠覆式创新带来的差异化优势。

第三，打通组织堵点，保障战略真正落地。品牌向上本质是从规模增长转向高质量可持续增长，而组织惯性往往是战略落地最大内部障碍。在位企业最大阻力不完全来自外部技术竞争，而是内部组织惯性与存量业务利益捆绑：比如对产能扩张的路径依赖、国内市场内卷思维惯性、重整车销售网络，轻软件服务和人才培训的商业模式惯性。

强大的战略能力，必须能够克服内部组织惯性，平衡两种创新模式、平衡规模与利润、平衡本土市场与全球化布局，跳出低端颠覆带来的品牌天花板陷阱。同时必须保持战略定力，面对资本市场压力、短期销量波动、海外政策突变，坚守长期主线，不因短期扰动随意调转方向。无数行业教训表明，战略频繁变动，会造成内部资源来回切换，合作伙伴、消费者信心受损，直接错失品牌升级窗口期。企业要警惕战略模糊，试图同时实现极致低成本与高端差异化，极易落入“夹在中间”的战略陷阱。还要平衡短期业绩目标与长期品牌投入，品牌向上需要持续投入底层研发、海外合规、全球品牌基建、数字化营销体系，强大战略能力就是要在盈利目标和长期竞争力投入之间找到平衡点，不能为短期销量牺牲长期发展根基。

硬件、产能、供应链，只是参与全球竞争的入场券；技术可以追赶，供应链可以搭建，产能可以建设，但清晰的战略判断、坚定的战略取舍、动态的战略管理，无法短期复制。真正决定企业能否穿越政策周期波动、实现品牌向上的，是整套战略落地执行能力。

结语

过去十年，中国汽车依靠颠覆式创新撕开全球市场缺口，完成规模层面的突围。站在新的历史节点，品牌向上已经转变为一场持续性创新的马拉松。身处创造性破坏的产业大周期，全球产业政策持续演变，地缘政治不确定性加剧，行业竞争日趋白热化。产品可以追赶，供应链可以搭建，产能可以投资建设，但动态研判、理性取舍、保持定力的战略能力，无法短期复制。

中国汽车品牌已经跨过电动化从0到1的阶段，正在艰难推进从大到强的跨越。行业竞争已经不再是单一车型参数、短期销量数字的比拼，而是顶层战略能力的全面较量。唯有持续打磨战略研判、资源取舍、核心价值、组织迭代的完整能力，在纷繁的不确定性当中守住主线，统筹平衡短期经营安全与长期全球化布局，才能够穿越一轮又一轮产业周期波动，真正实现品牌向上，构筑属于中国汽车产业的全球可持续竞争优势。

（作者系上海瀛之杰汽车信息技术有限公司董事长、国家节能与新能源汽车技术路线图3.0汽车智能制造数智化服务专题组长 中欧国际工商学院校友会常务理事/AMP会长/ESG联席主任）

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