营收9亿、亏损9亿：全球便利店之王，折戟印度

7-Eleven退出印度：五年经营全线关店，便利店模式为何折戟14亿人口市场

零售 7-Eleven 印度市场

日本7&I控股公司10月6日确认，旗下7-Eleven在印度的所有门店均已关闭。印度特许经营商信实零售已于9月30日关停孟买和浦那的全部31家门店。

从2021年首家门店开业到全面退出，前后不到五年。印度运营主体上一财年营收约9.2亿卢比，净亏损近9亿卢比，本土零售商的激烈竞争是主要原因。本文梳理事件经过和行业观察。

一、事件时间线

2021年之前

7&I原本计划与印度Future Group合作进入，因后者财务恶化，协议作废，未开出门店

2021年10月

转与信实零售签订总特许经营协议，印度首家7-Eleven在孟买开业

2025年底

门店数量达到峰值约60家，全部集中在孟买和浦那两座城市

2026年3月（财年末）

印度运营主体7-India Convenience Retail营收约9.2亿卢比，净亏损近9亿卢比

2026年9月30日 / 10月6日

信实零售关闭剩余31家门店，员工被内部消化到信实其他杂货业态；7&I控股正式确认退出

二、经营数据：营收与亏损几乎持平

9.2亿卢比

2025-2026财年营收

近9亿卢比

同期净亏损

60 → 31 → 0

门店数量变化

5年

从首店开业到全面退出

截至2026年3月的财年中，印度7-Eleven营收约9.2亿卢比（约合人民币6400万元），净亏损接近9亿卢比（约合人民币6200万元），收入规模几乎与亏损额相当。

9.2亿卢比营收平摊到31家门店，单店日均销售约8.1万卢比，折合人民币不到6000元。作为参考，日本本土7-Eleven全店平均日销约67万日元（约3.2万元人民币），其中鲜食及快餐类商品贡献了约一半的销售额，该品类毛利率约36%到40%。

三、进入模式：为什么选择特许经营

7-Eleven进入印度采用的是总特许经营（Master Franchise）模式，由信实零售负责投资开店、供应链和日常运营，7&I输出品牌和运营管理体系。这种选择与印度的外资零售监管政策有关。

印度多品牌零售外资准入的主要规定

• 持股上限51%：

  外资直接做多品牌零售，持股比例不得超过51%，且须经政府审批

• 最低投资1亿美元：

  其中至少50%须在三年内投入后端基础设施（加工、物流、仓储等）

• 本土采购比例：

  加工制成类商品中，至少30%须从印度本土中小微企业采购

• 不计入项：

  土地购置和门店租金不算入后端投资额度

信息来源：印度商工部多品牌零售FDI政策

便利店属于多品牌零售业态——门店同时售卖数十个外部品牌的食品和日用品。如果7&I选择直接投资开店，就要满足上述全部条件。而特许授权模式不触发这些监管条款，因此成为进入印度市场的常见选择。

四、印度零售市场的竞争格局

7-Eleven难以应对来自印度本土零售商的激烈竞争，其在印度面临的竞争来自多个渠道。

传统社区杂货店（Kirana）

印度杂货零售市场中，传统夫妻店（Kirana）占据了绝大部分份额。全印度Kirana店数量超过1300万家，印度食品杂货市场中Kirana店占约91%的份额，超市和连锁便利店等有组织零售合计约6%。

7-Eleven店内包装商品价格通常比本地店铺高出5%到10%，而热鲜食等核心产品的价格普遍高出一倍。Kirana店多为店主自营，租金和人力成本低，还可以提供赊账和送货上门服务。

社区药店

印度居民区分布广泛的小药店，除药品外还出售巧克力、牙膏、口香糖等小额快消品，同样分流了便利店的部分客流。这些药店门店租金低，很多由店主自己经营。

即时零售平台

Blinkit、Zepto、Swiggy Instamart等即时零售平台在印度迅速扩张，可以在5到12分钟内将零食、饮料和日用品送到消费者家中。

印度消费行业咨询公司Third Eyesight创始人杜塔表示："便利店业态正在被快速履约的配送从业者冲击。"

本土连锁零售品牌

信实零售旗下本身拥有Fresh、Smart等多条自有零售品牌线。DMart、BigBasket等本土零售商也在快速扩张。门店扩张速度远低于预期、规模效应无法形成，是特许经营模式难以为继的直接原因。

五、鲜食：便利店的利润引擎没有转起来

在7-Eleven成熟市场的门店模型中，鲜食（便当、饭团、关东煮、三明治等即食产品）是贡献销售额和毛利最多的品类之一。日本市场的情况是，鲜食及快餐类商品贡献约一半销售额，毛利率约36%到40%。

在印度，鲜食业务始终没有打开局面。主要有以下几点原因：

• 街头餐饮价格更低。印度城市街头遍布小吃摊，价格通常为便利店便当的三分之一到一半

• 消费者选择更多。收入较高的城市群体有餐厅和外卖平台可供选择，标准化的便利店便当缺少竞争力

• 消费习惯不同。当地消费者更倾向于新鲜现做的食物，对预制冷链食品的接受度有限

• 本土化进展有限。运营方上架过印度口味的小吃和饮品，但未形成带动复购的主力产品

鲜食占比上不去，便利店的核心利润引擎就无法启动。剩下的包装饮料和零食，需要与Kirana店比拼价格、与即时零售比拼配送速度，7-Eleven在这两方面都不占优势。

六、行业观察提到的其他制约因素
门店密度不足

Inside Retail Asia在分析文章中指出，规模不足导致的运营效率问题，是7-Eleven在印度难以盈利的关键症结。便利店的供应链效率依赖门店密度，而五年间最高峰也只有60家店，且仅分布在两座城市，租金、冷链物流和管理成本难以摊薄。

城市化和消费结构差异

印度整体城市化率约35%，城市就业结构中非正式就业占比较高。7-Eleven擅长的写字楼店、交通枢纽店模式，在印度很难拿到持续稳定的客流。此外，印度多数城市夜间商业氛围较弱，24小时营业带来的额外成本难以通过夜间销售覆盖。

七、罗森的印度扩张计划

就在7-Eleven宣布退出的同时，另一家日本便利店企业罗森（Lawson）正在推进进入印度市场的计划。

7-Eleven 已退出

• 特许授权模式

• 合作方：信实零售

• 高峰约60家 → 31家

• 5年后全面退出

Lawson 计划进入

• 直营模式

• 2027年孟买首店5家

• 2030年目标约100家

• 主打本土化鲜食

罗森的远期目标是2050年在印度达到1万家门店。7-Eleven的撤出说明人口增长和消费升级并不意味着日本便利店模式可以直接复制，门店密度、商品差异化、本地化供应链和单店盈利能力，将是罗森等后来者需要解决的问题。

八、印度零售市场的增长前景

7-Eleven退出印度，并不代表印度零售市场没有增长空间。根据德勤与印度零售商协会（RAI）2025年2月发布的报告，印度有组织零售市场规模到2030年有望达到2300亿美元，未来将保持约10%的年复合增速。

7&I控股在退出声明中也留有余地，表示仍计划从长期角度研究进军印度市场的其他可能性。印度《经济时报》报道称，7-Eleven未来可能寻找新的本地合作伙伴，但目前尚未作出决定。

信息来源

• 7&I控股官方声明（2026年10月6日）

• 印度《经济时报》：7-Eleven印度运营公司财报数据