酒业进入价值深耕新周期，“经典品牌”燕京啤酒做出怎样的选择？

• 啤酒行业存量竞争的格局不会改变，经典品牌的含金量最终要靠持续的市场表现来验证。对企业而言，定义经典的，始终是自己在每一个周期里的选择与作为。

文｜梁晓洁

在日前于邛崃举行的AIIC2026酒业创新与投资大会期间，燕京啤酒亮相“看见经典的力量”首届酒业经典品牌大会，并获颁“酒业经典品牌”奖项。

奖项背后，是一个逆袭的故事。

故事要从一组数据说起：2025年，燕京啤酒实现营业收入153.33亿元，归母净利润16.79亿元。

国家统计局数据显示，2025年全国规模以上企业累计啤酒产量3536万千升，同比下降1.1%。自2013年产量见顶后，行业总产量已下降超过30%，进入存量市场。

在这样一个总量不再增长的市场里，燕京啤酒靠什么实现逆袭？“经典品牌”四个字的含金量，究竟落在哪里？

双轮驱动：燕京U8固本，燕京A10突围

燕京逆袭的第一推动力，是产品结构的重塑。

2020年，燕京啤酒推出战略单品燕京U8，卡位8至10元价格带。彼时，这一价格带正处于中国啤酒消费升级的最快通道上。燕京U8以“小度酒、大滋味”的产品特性切入，在传统啤酒重苦重烈的口感路径之外，对接年轻消费群体在聚餐、休闲社交等场景中对低度柔和的需求。

这一定位在随后五年里得到市场反复验证。

燕京U8销量从2020年的约10万千升提升至2025年的90万千升。啤酒营销专家方刚在“超级寻访”座谈会上将这一轨迹概括为“五年九倍，燕京U8创造从区域单品到国民大单品的增长奇迹”。

这个数据放在行业背景下看更有意义。2025年中国啤酒行业整体销量增速有限，燕京U8近30%的增速是结构性增长，而非行业红利。

燕京U8的定位是大众中高端，是燕京“二次创业”的标志性产品。它的作用不仅是贡献销量，更重要的是稳住燕京在大众市场的基本盘，为后续高端化提供现金流和品牌基础。

如果说燕京U8是压舱石，那么2026年3月上市的燕京A10则是破局剑。

燕京A10定位10元以上价格带，主打100%全麦芽配方、五重精选大麦、100%纯香型酒花、五重水源过滤，达成了醇厚与爽口的平衡。

上市首日，燕京A10在京东、天猫、抖音等主流电商平台3小时售罄。

燕京U8与燕京A10构成了燕京的双轮驱动格局：前者深耕大众市场，提供规模与现金流支撑；后者面向高端，拉升品牌形象与盈利空间。

这一策略的关键在于稳健。

燕京没有选择激进地全线冲击高端，而是在稳住大众市场基本盘的前提下，用燕京A10打开品牌天花板。对于区域型酒企而言，这是一条更稳妥的高端化路径。

体系改革：九大变革背后的效率红利

产品结构的升级，离不开组织效率的支撑。

“十四五”期间，燕京啤酒以“二次创业、复兴燕京”为旗帜，推进涵盖思想、治理、组织、体制机制、运营、生产、营销、研发、文化的九大变革。

燕京啤酒曾在其投资者关系活动中介绍了这一变革体系的逻辑——

以思想变革为先导凝聚改革共识，以治理变革推进规范发展，以组织变革提升管理效能，以体制机制改革激发团队活力，以运营变革实现效率提升，以生产变革提质增效，以营销变革加速品牌高端化进程，以研发变革驱动产品升级焕新，以文化变革重塑企业精神。

变革的核心指向很清晰，即缩短决策链路，让资源配置与市场节奏匹配。

组织层面，强化总部职能，推进组织流程再造和人才机制完善，进一步释放组织效能；机制层面，以市场化为导向推进任期制和契约化管理，探索与业绩匹配的激励约束机制；运营层面，着力抓好生产、市场、供应链、数字化，增强运营效能，推动发展模式转型升级。

这些变革之间并非平行关系。

思想变革解决的是“为谁而战”的共识问题，组织变革解决的是“谁来打仗”的能力问题，机制变革解决的是“打了胜仗怎么分”的动力问题。三者相互咬合，才使燕京U8从一款产品上升为一种组织能力。

华夏证券原党委书记、董事长周济谱在“超级寻访”座谈会上将燕京的改革路径概括为“守正、焕新”四个字：“守正”即立足国企核心优势，严守品质底线；“焕新”即深耕市场化变革，从内部革新组织架构。二者互为支撑，是国企实现长期稳定增长的核心路径。

这一评价点出了燕京变革的关键，它没有在守与变之间做减法，而是让品质定力与机制活力同时运转。

在2026年啤酒行业结构性分化、多数企业增速放缓的背景下，燕京实现了销量、营收、利润、现金流的同步增长。

这种全面增长，是体系改革成效的体现。

从逆袭到经典：存量时代的燕京啤酒方法论

产品的升级、体系的效率红利，最终要沉淀为品牌资产的长期价值。这也正是“经典品牌”评选标准变化的内在逻辑。

首届酒业经典品牌大会的举办，本身就是一个信号。行业增长动力已从多酿多卖转向酿好酒、卖好价。在这样的转折点上，“经典”的含义正在从历史有多长转向生命力有多强。

中国酒业协会原理事长王延才对此的判断是：“那些能够在时代浪潮中屹立不倒的品牌，从来不是短期风口的追逐者，而是深深扎根传统，同时又勇于拥抱变革的长期坚守者。”

燕京啤酒的案例，提供了两个层面的方法论参考。

一是产品层面的梯次升级逻辑。

燕京U8与燕京A10的双轮驱动，形成了消费者转化的闭环，即梯次升级：燕京U8积累的庞大消费群体是燕京A10的潜在转化来源，燕京A10的高端形象又能反哺燕京U8的品牌认知，形成上拉下推的协同效应。

二是管理层面的效率优先逻辑。

产品升级必须有组织效率的支撑，否则只是表面文章。2025年燕京啤酒营收增长4.54%，净利润增长51.64%，效率红利正在释放。在存量时代，谁能把同样的收入转化为更多的利润，谁就掌握了主动权。

把燕京啤酒的实践放到首届酒业经典品牌大会的行业语境中审视，其样本意义更为清晰。

本届大会发布了《酒业“十五五”高质量发展宣言》，从“守正传承、创新赋能、品质为基、文化铸魂、绿色共生、协同共兴、开放合作、强链补链、人才培育”九个方面作出行业承诺。燕京啤酒的路径，正是宣言在企业层面的具体实践。

当然，燕京啤酒的挑战并未结束。

2026年，公司发布“十五五”战略规划，提出“一核两翼”业务布局，向“啤酒、饮料、健康食品”的协同增长延伸。

啤酒行业存量竞争的格局不会改变，经典品牌的含金量最终要靠持续的市场表现来验证。对企业而言，定义经典的，始终是自己在每一个周期里的选择与作为。