酒店集团加码公寓，住宿业新分工已出现

近期，希尔顿旗下Apartment Collection by Hilton在美国匹兹堡和亨茨维尔新增两个项目。值得特别说明的是，两个项目均是存量公寓产品，由公寓住宿运营商 Placemakr 负责日常运营，并接入希尔顿的品牌及预订体系。

合作的看点，在于一种新的行业分工：

酒店集团输出品牌、会员和流量，公寓运营商输出产品与运营，资产方则提供物业并约束投资回报。

这场合作看似只是两个项目挂牌，如果能跑通，后续将是庞大的增长空间和市场迭代趋势：酒店、服务式公寓与长租公寓的边界正在逐渐模糊，不同类型企业开始重新组合各自的能力。

酒店与公寓为什么开始走到一起？■

长期以来，酒店和公寓遵循着两套不同的经营逻辑。

酒店擅长经营“一晚”：标准化客房、每日清洁、餐饮会议服务，以及按天变化的收益管理。

但越来越多的客户既不是只住一晚，也不准备签订一年的普通住宅租约。他们可能是企业派驻人员、项目制员工、跨城求职者、医疗陪护家庭，或处于装修、置换等过渡期的城市居民，需要居住数周甚至数月。

他们既需要一定的住宿服务，也希望拥有厨房、洗衣、储物、办公等适合日常生活的空间配置。

这部分需求，为酒店与公寓的合作提供了基础。对酒店集团而言，公寓式住宿可以补充传统酒店产品，延长客户的住宿周期，并将品牌覆盖范围从商务差旅和休闲旅游延伸至中长期居住。

今年1月，希尔顿宣布推出Apartment Collection by Hilton，并与Placemakr展开合作。按照当时公布的计划，双方合作有望为希尔顿增加最多约3000套公寓式住宿单元。希尔顿原有的全球公寓式住宿单元规模约为1万套。

借助Placemakr已有的公寓网络和运营能力，希尔顿可以较快扩充公寓式住宿供给，延伸现有会员的消费场景。

反过来对于公寓运营商而言，与酒店集团合作的价值则更加直接高效。

首先是拓展渠道。单个公寓品牌通常依赖本地销售、企业客户、经纪渠道和第三方平台，而酒店集团拥有中央预订系统、全球分销渠道及相对成熟的协议客户体系，通过希尔顿的预订体系，Placemakr能够接触到更多原本难以直接覆盖的商务与跨城客群。

其次是品牌信用。中长住决策涉及更高的金额和更长的居住时间，知名酒店品牌能够降低异地客户及企业客户的筛选成本，提高预订信心。

第三是会员复购。酒店会员的积分、等级和跨城市权益，可以把一次项目住宿转化为跨项目、跨城市的持续消费。

此外，酒店集团在动态定价、渠道管理和企业客户销售方面积累的能力和经验，也有助于公寓运营商改善传统“固定月租＋本地获客”的经营方式。

希尔顿与 Placemakr 的合作，正是建立在这些能力互补之上。

酒店集团需要新的产品延伸住宿场景，公寓运营商希望借助成熟的分销体系扩大客源覆盖，降低获客难度。各自保留擅长的业务环节，也减少了独立拓展新领域时需要承担的投入和运营压力。

中国正在持续对中长住市场的本地探索■

中国服务式公寓早期主要面向外籍高管和跨国企业客户，项目集中在一线城市核心商务区。如今，传统外派客源的重要性有所下降，企业项目团队、产业园区商务客群、本土专业人士以及家庭型中长住需求，正在成为新的市场支撑。

与此同时，中国机构化长租公寓和租赁住房的供给仍在扩张。ICCRA《2025年住房租赁市场蓝皮书》显示，截至2025年底，其监测的16个热点城市共有机构化运营的集中式租赁住房项目4577个，房源规模约166.2万套（间），同比增长约34%。

项目越来越多，市场经济逻辑还是类似的，供给增加，并不意味着项目能够自然获得客户。如何获得稳定客源、提高出租率和运营效率，也成为行业持续面对的问题。

无独有偶，本土酒店集团也开始在中长住市场进行新的探索。

今年，华住会APP上线“旅居”频道，将周租、月租产品纳入官方预订平台。其中，周租产品5晚起订，月租产品30天起订，覆盖旗下多个酒店和公寓品牌。

与希尔顿的模式不同，华住会更多依托旗下已有的酒店、公寓产品及会员体系，拓展中长住的预订场景。

但无疑体现出酒店集团对更长住宿周期的关注。华住会的做法，也正说明了酒店集团现有的渠道能力还有进一步利用的空间。酒店长包房和公寓月租早已存在，但往往需要依靠门店销售、企业协议或单独的业务渠道完成交易。

当周租、月租产品被放到集团级会员平台上，消费者可以通过原本熟悉的酒店预订入口寻找中长住产品，集团也有机会将会员需求引导至不同类型的住宿项目。

市场不缺渠道，缺的是持续、规模化的获客能力■

对于中国市场而言，可以把这个问题更具象化：酒店行业成熟的渠道体系，能否帮助公寓行业解决长期存在的获客难题？

目前，公寓常见的获客方式包括企业客户、经纪渠道、住房租赁平台、产业园区合作、政府及人才项目导流，以及公众号、社群和短视频等私域或内容渠道。

这些渠道各有价值，也各有局限。

企业客户租期较长、需求相对稳定，但开发周期长，过度依赖少数大客户还会增加经营风险；经纪渠道见效较快，却高度依赖本地市场，并伴随不低的佣金和换租成本；住房租赁平台能够承接明确的租房需求，但流量较为分散，用户通常更关注价格，跨城市的品牌复购能力有限。

产业园区和人才项目可以形成批量客源，但取决于项目所在区域的产业基础和运营商的属地资源。私域渠道有助于续租和转介绍，却需要长期积累，很难解决新项目开业阶段的集中去化问题。

因此，中国公寓市场并非没有渠道，而是缺少一个类似酒店OTA的全国性、高频且标准化的规模流量入口。这也使得公寓行业很难像酒店行业一样，通过高频预订持续积累并激活客户资源。

对于连锁化、跨城市布局的公寓运营商来说，项目规模扩大之后，如何让客户资源跟着品牌和业务网络流动，酒店会员体系的思路值得参考。

酒店行业已经形成由OTA、集团官网、会员App、企业协议客户和全球分销系统共同构成的成熟渠道体系。

携程、美团等OTA能够承接高频搜索和即时预订，在较短时间内把城市住宿需求分配到具体项目。大型酒店集团还拥有跨城市会员、中央预订系统和集团销售团队，可以持续导入商务及差旅客群。

公寓项目虽然也可以进入部分OTA，但月租和长租的决策周期更长，还涉及看房、押金、合同及居住服务，通常难以像酒店客房一样完成标准化、即时化交易。

从这个角度看，与酒店集团合作，是公寓拓展渠道的一条可行路径。

酒店集团带来的不仅是品牌授权和可能有的市场溢价，还包括中央预订、会员体系、企业协议客户、OTA运营和收益管理等一整套分销能力。对于位于核心商务区、产业园区、会展片区、交通枢纽或大型医疗资源周边的项目，这套体系尤其可能帮助公寓覆盖商务差旅、企业派驻和家庭中住需求，弥补传统公寓渠道跨城市导流能力不足的问题。

在中国市场，更具可行性的模式可能是三方专业分工：酒店集团负责品牌、会员、中央预订、企业客户和收益管理；公寓运营商负责本地获客、长住服务、社区运营和成本控制；资产方提供适配物业、安排改造投入并设定投资回报要求。

这套模式更适合具有明确商务客群和中长期居住需求的城市板块，并非所有公寓项目都适用。酒店体系能够为公寓补充流量入口，但这些流量能否转化为稳定客源，最终仍取决于项目的区位、产品和经营成本（是否有意愿及预算跟酒店集团渠道合作）。

酒店与公寓之间的合作空间，正在随着中长住需求的发展而扩大。但随着合作进一步深入，新的问题同样值得行业思考：酒店集团和公寓运营商应该如何分配合作带来的经营收益？当越来越多公寓品牌涌入成熟体系，公寓品牌该如何建立自身长期稳定的客户关系与经营能力？

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