中国品牌出海的下一个答案

《伦敦合伙人》的最新一期节目里，合伙人们与顶尖学者、出海品牌方同场围坐。这场跨越东西方的对话，抛出了一道朴素却极具杀伤力的难题：

在陌生的语言、文化与规则面前，中国品牌怎么把消费者的规模真正做大？

芒果TV综艺节目《伦敦合伙人》视频截图

过去二十年，中国品牌出海的思路很直白，把东西做便宜，再把便宜的东西卖给全世界。

供应链是底牌，性价比是通行证。只要成本压得足够低、货铺得足够广，就有机会从全球市场里切下一块蛋糕。

但到了2026年，原有的蛋糕已经不够切了。

随着跨境已成红海，流量增长进入平缓期，旧日的价格与规模优势已经不能带来新增长。与此同时，海外消费者发现商品、了解品牌和做出购买决定的方式也在变化。

增长变成一道全新的课题。出海品牌开始重新计算另一笔账：如何让消费者看见商品，停下来了解，并在买完之后反复回来？

品牌出海的经营重点也由“卖货”逐渐走向“连接”。 接下来要争夺的不再只是消费者搜索商品的那一刻，而是触达-产生兴趣-下单-复购这条链路上的每一次相遇。

从卖货到连接

中国品牌出海正在经历一次代际跃迁。

2025年世界品牌莫干山大会上，一个被反复引用的判断是，中国品牌出海已经进入3.0时代，行业正在从追求即时销量，转向经营长期信任。

具体而言，1.0是货出海，拼供应链和价格；2.0是店出海，拼渠道和投放；3.0则是品牌出海，拼的是与当地消费者连接的频率和深度。

这三个阶段的变化，对应着出海竞争重心不断前移：最早解决怎么把货做得更便宜，后来解决怎么把货卖得更多，现在则进一步考虑，怎么让消费者认识、理解、记住一个品牌，并愿意反复购买。

十几年前，TCL刚进入美国市场时，第一次把当地4K电视价格拉到1000美元以内。凭借强烈的价格优势，TCL迅速起量，短短数年便进入美国智能电视销量第一梯队。

支撑这种扩张的是中国制造最熟悉的一套能力：完整的供应链、规模化生产和极强的成本控制。足够低的价格，本身就能降低海外消费者尝试一个陌生中国品牌的门槛。

但今天，“又快又便宜”正在从优势变成标配。越来越多中国企业共享成熟供应链，产品开发速度接近，制造成本也越来越透明，单靠“货”本身越来越难拉开差距。

于是，竞争开始转向渠道。谁能更高效地买流量，谁就更容易拔得头筹。但随着卖家越来越多，渠道红利也迅速被摊薄，大家重新挤进同一套流量规则里。

更麻烦的是，消费者本身也变了。他们的购买旅程早就被切碎了。

过去的渠道生意有一个隐含前提：消费者已经知道自己要买什么。但现在，很多需求在消费者真正开始搜索之前就已经产生。一个人可能先在短视频平台刷到一款咖啡机，过几天在直播平台看到测评，又在朋友的社交媒体见到同款，才有了下单的冲动，。

《亚马逊广告2026年全球营销趋势洞察》显示，近60%的海外消费者处于“永远在线”的多任务状态，75%的人每周多次产生购物意图，59%的人随时在探索新品牌。消费者不再是“专门去购物”，而是在看剧、听音乐、刷直播的生活日常中“顺便发现品牌”。

这意味着，3.0时代真正稀缺的，不只是更便宜的货和更高效的投放，品牌要让消费者在一次次接触中形成熟悉、信任和偏好。“连接”正在成为品牌出海新的经营基础。

那么新的问题来了。当消费者分散在越来越多的内容、场景和平台里，品牌究竟该去哪里找到他们，又怎样让一次次零散的接触变成可以持续经营的关系？

在认知之前出现

连接不是简单触达，而是持续“在场”。

亚马逊广告推出的《水手星计划》第六季里的母婴品牌Mamazing，是一个值得拆开来看的样本。

它的创始人Albert是个硅谷程序员，跨界去做婴儿推车，别人在算怎么把价格再压5美元时，他想的是另一件事：怎么让消费者相信，这辆推车值得卖得更贵？

Mamazing把产品推广融进凌晨喂奶、机场赶飞机、往后备箱装车等真实的使用场景，不强调价格能压到多低，而是让消费者看到，它在具体使用场景里到底解决了什么问题。

“我们从出海第一天起，就没打算坐在性价比那桌。”Albert意识到， “过去中国品牌的底气是能比你便宜多少，现在的底气，应该是敢比你贵多少。”

事实上，Mamazing也做到了，它的平均客单价比类目均值高137%-237%，转化率高128%。今年Prime Day，销量同比大增170%，带来改变的主要就是高客单价产品（案例来源：品牌主提供的洞察，根据Mamazing在lightweight stroller类目的表现洞察，2025年1月- 12月期间）。

顺着Mamazing的打法往下看，品牌和消费者之间的连接，大致经历了三个步骤。

被看见→被读懂→被记住。

这也是亚马逊广告全球市场洞察总监Eric Zerb在牛津论坛上提出有关连接的框架。

首先是被看见。把预算的重心往认知层倾斜，在消费者还不认识你的时候就先出现。

很多品牌习惯把预算全部压在转化上，等用户有需求了再行动。但到了这个时候，用户很可能已经被其他品牌教育过一轮，广告出价也被抬高了。相比之下，认知阶段的投入虽然不一定马上带来订单，却决定了品牌有没有机会进入消费者后续的选择范围。

然后是被读懂。等用户开始留意你，用“价值先于价格被看见”的真实产品和真实故事建立好感。

在牛津那场讨论里，Eric Zerb还提到一个细节：品牌认知往往需要约二十次触点积累，但每一次真正能抓住注意力让他们意识到这个产品与自己有关的时间，可能只有几秒钟。这几秒里，讲的是消费者正在意的事情，还是品牌自顾自想说的话，效果完全不同。

最后是被记住。当用户真的产生需求时，他能顺利找到这个品牌，也愿意把之前积累的好感变成一次购买甚至主动回来复购。

这三个步骤构成的连接方法论看起来并不神秘，但门槛却很高，它要求品牌在消费者的每一步都在场，而不是最后掏钱那一刻才匆匆赶到。

但是，要求品牌在消费者从认知到决策的每一步都精准在场，单靠人力几乎是不可能完成的任务。海外市场碎片化的媒介环境、瞬息万变的消费意图，让“全程在场”变成了一个知易行难的目标。

这正是亚马逊广告全流域营销一直在解决的问题。

能力系统化

亚马逊广告全流域营销，提供的不是某一个广告产品，而是一整套覆盖品牌被认识、考虑、选择全链路的连接方案。

品牌要产生有效连接，从“被看见”走向“被记住”、“被选择”，拆分起来有三个要素：知道消费者走到了哪一步、在对的场景出现、还能看清每一步有没有用。这三件事恰好对应着亚马逊广告全流域营销的三种能力。

一是找得准。

依托亚马逊数万亿级的购物与娱乐内容行为信号，品牌可以更具体地了解不同消费者当下的需求和兴趣，再通过AI辅助判断，在什么阶段、面对什么样的人，应该传递什么信息。

过去投广告，品牌很容易陷入一个困境：人海茫茫，知道自己的消费者大概是谁，却不知道此刻谁正在考虑这类商品。更真实的行为信号，能让这种判断往前走一步，减少漫无目的地撒网。

二是触得广。

商城之外，亚马逊广告还有Prime Video、Twitch、Amazon Music、Fire TV Channels以及体育赛事直播等亚马逊旗下的自有媒体资源。

借助亚马逊广告，品牌还可以触达Netflix、Disney+、Paramount+等优质流媒体与数千家第三方网站与应用。

这些场景覆盖了消费者一天里不同的注意力时刻：看剧、听音乐、刷直播、看比赛，甚至只是浏览网页。品牌不必等到消费者走进商城、开始搜索之后才出现，而是有机会更早进入他们的视野。

并且亚马逊广告面向所有出海品牌开放，并不局限于在亚马逊商城开店的卖家。

三是看得见。触点多了之后，另一个问题随之而来：到底哪一次出现有用？

它有一套长期衡量体系，核心看的是长期销售额、长期广告回报率。不只是看14天内买没买，更能衡量在未来一段较长的时间里，广告会为品牌带来多少生意。

因为亚马逊同时拥有广告和零售两端数据，这条链路才能串起来。能把前面的广告接触，和后续的商品详情页浏览、加购、购买等表现联系起来看。同时能把数据放在一起对照，再基于历史数据估算这类消费者的长期贡献。哪步管用、哪步该调，有具体表现可以参考。品牌投入，不必再凭感觉花。

这三种能力合起来，就是一套完整的亚马逊广告全流域营销解决方案。它让品牌拓展新客这件事，从碰运气，变成了一套可以持续运转的机制。

尾声

出海潮起潮落，从“卖货”到“连接”，中国品牌面对的问题已经变了。在一个充满变量的市场里，最难的往往不是面对竞争，而是知道下一步该把力气花在哪里。

今天越来越清晰的答案，是把与那些还不认识你的消费者的连接，从一次次零散的尝试，变成可以长期经营的能力。

回到开头《伦敦合伙人》里的那场牛津论坛。六位合伙人带着国货品牌走进牛津，和学者、品牌方同场讨论“怎么把生意做大”，他们追问的其实正是中国品牌这一程的共同命题：从把货卖出去，转型到让品牌走进当地人的生活里。

《伦敦合伙人》的镜头还在继续记录品牌们的“连接”实验。每周六芒果TV持续更新，看一桩桩国货怎样把生意做进异国他乡的日常。