河北
三十年时间，上海走出了一条国有文艺院团分类发展赋能、迭代壮大的特色改革路径。而如今，组建上海新型国有演艺集团，不是简单的机构搬家、物理叠加，而是要在深层次上推动上海国有演艺发展的机制重构、功能重造、生态重塑，把单兵作战、各自负重的院团剧场“小舢板”融铸成劈波斩浪、所向披靡的演艺“航空母舰”，为深化国有文艺院团改革当尖兵、探新路、做贡献。
三是重塑剧场集群管理，打造人民城市文化客厅。实施剧场所有权和经营权分置改革，完善“场团合一”运营模式，推行剧场连锁化管理，打响上海大歌剧院“旗舰品牌”，推动剧场的内容策划、市场运营、艺术教育。打破了剧场与院团之间的壁垒，实现了空间资源与内容资源的深度融合。
四是重建资源配置功能，打造亚洲演艺之都标杆。放大中国上海国际艺术节平台效应，推行演出季专业管理模式，优化社会大美育惠民服务，实现“全年有戏、全城有戏”，让一流剧目、一流院团在上海首演首秀。通过集团化运作，将原本分散的演出资源进行统筹配置，提升了上海演艺市场的整体能级。
三是“戏剧演出提质行动”，打造文商旅体展融合新样本、社会大美育服务新范式。支持国有院团打造常态化演出季、主题展演季，借力中国上海国际艺术节国家级平台，促进经典保留剧目、新创剧目、实验剧目多元发展，持续做强上海演艺的“源头”与“码头”，实现“全年有戏、全城有戏”。深化公共文化配送供给侧结构性改革，坚持“送演出下基层”与“请观众进剧场”双向发力，推动优质演艺资源导入上海对口支援与合作交流地区，建立以演出质量、覆盖范围、群众满意度为核心的综合评价机制。
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