北京
古人将工作分为“劳力”与“劳心”，是包含深刻的洞察的。管理，无疑应该属于“劳心”的工作。但如果管理者将“劳心”之责，降为“劳心”之苦，将整体的运筹，变为琐碎的救场，便是一种挥汗如雨的懒惰，一种事必躬亲的失职。之所以称为“懒惰”，就在于我们在用看起来的奔忙，来掩盖自己本质上的无效；以个人自我表现的辛勤，来替代对组织整体应担的责任。所以“鞠躬尽瘁”的诸葛亮刚死，“无人可用”的蜀国便亡了。这也是很多新任管理者的通病，很多初期创业者的顽疾。
作者：任慧媛 杨光 张灶金
来源：摘编自中外管理出品《广隆蛋挞王的故事与哲理》
哲理的故事：
2024年4月底，广隆佛山智能化工厂正式竣工，进入试产阶段。新环境、新水土、新设备、新参数，导致一贯稳定的产品配方与工艺，需要重新校准。又加上新员工需要对新设备熟悉与磨合。于是，产品质量波动、生产流程中断、设备频频报警……整条流水线如同一头被精密锁链捆缚却尚未驯服的巨兽，吞吐维艰，故障频出。
整整一周，工厂都未能生产出一批合格的产品。
时任生产经理罗川，从广隆东莞工厂被调任至此，肩负破局之责。工厂的几大产品品类分别在二至五楼生产，而问题却像打地鼠般在不同楼层接连爆发。罗川不得不楼上楼下来回奔忙，凌晨4点就到岗，深夜才离开，却依然漏洞百出，有解决不完的问题。一时间，罗川感到自己深陷泥潭，无法抽身，甚至产生了自我怀疑：“莫非我就不该来佛山？”
一次，他无意识地来到打面区，看见车间主管挽着袖子、满头大汗地亲自在操作台上忙碌，而非指导员工。那一时间，罗川仿佛看到了自己：一直埋头于一个个具体的“火场”，疲于奔命地“救火”，事必躬亲，看似负责，实则剥夺了团队实践的机会，也让自己迷失在细节的漩涡里，忘记了作为指挥者最重要的职责，是俯瞰整个“战场”。
他意识到，管理者的价值在于统筹全局，而非深陷于某一个具体的工序。
痛定思痛，罗川决定主动“后退”，将自己从一线漩涡中“拔”出来。
他不再追逐每一个具体的报警，而是将重心转向构建体系：他将技术骨干和新人混编成攻坚小组，建立清晰的每日任务清单与验收标准。
他邀请设备商开展系统培训，并要求团队自行总结标准作业程序。他每天主持召开简短的生产复盘会，不再是下达指令，而是引导团队自己分析问题根源。这期间，总部派去了供应链管理、技术研发、烤炉组等各个部门的负责人以及佛山工厂厂长，对佛山团队从不同方面进行了全力支持。
这一“退”，让罗川从焦头烂额的操作工，回归到了运筹帷幄的管理者本位。他获得了俯瞰全局的视野，能够精准识别影响效率的瓶颈。团队在他的授权和信任下，责任感和专业能力快速提升。
曾经刺耳的报警声渐渐稀疏，几近消失。生产线的节奏变得顺畅而有序。原本计划俩月完成的总部试产任务，佛山工厂短短一个月就圆满完成了。之后随着品类不断增加，他们不断突破新的困难。如今，已从最初承接的9个品类，增加到了70多个品类，广隆这座智能高效的现代化佛山工厂开始展现出它应有的威力。
故事的哲理：
古人将工作分为“劳力”与“劳心”，是包含深刻的洞察的。管理，无疑应该属于“劳心”的工作。但如果管理者将“劳心”之责，降为“劳心”之苦，将整体的运筹，变为琐碎的救场，便是一种挥汗如雨的懒惰，一种事必躬亲的失职。之所以称为“懒惰”，就在于我们在用看起来的奔忙，来掩盖自己本质上的无效；以个人自我表现的辛勤，来替代对组织整体应担的责任。所以“鞠躬尽瘁”的诸葛亮刚死，“无人可用”的蜀国便亡了。这也是很多新任管理者的通病，很多初期创业者的顽疾。（杨光）
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