传统超市，别再忙着找下一个风口

▲这是灵兽第1896篇原创文章

传统零售真正要做的事，从来不是一次漂亮的转型，而是一场艰难的自我更新。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

这两年，传统超市有点忙。

硬折扣火了，就去开折扣店；新鲜零食火了，就在店里划一块区域；会员店曾经风光，又赶紧办卡、做自有品牌、学山姆。

于是，越来越多熟悉的名字，开始出现在不同的业态里：中百、比优特、物美、华润万家、苏果都在做平价店、折扣店；比优特、唐久、7-Eleven、永辉、大润发等，又开始试水新鲜零食；大润发M会员店、物美、家家悦先后把目光投向会员店。

传统零售看起来正在积极转型，可是把这些动作放在一起看的话，会发现一个挺有意思的现象：传统超市越来越擅长的似乎是“跟进”，而非“创造”。

更有意思的是，同样是做硬折扣，盒马的超盒算NB、美团的快乐猴，扩店速度明显比不少传统零售企业快；同样是会员店，盒马X会员店已经全部关掉，大润发M会员店甚至取消了会员费。

现在，比起“转型做什么”更值得关注的问题其实是，传统超市到底该往哪儿转？或者说，传统超市究竟该怎么转？

1

三条路，已经走出了三种不同的结果

目前，传统零售最常见的转型，大致有三条路。

第一条，是把店做小，转硬折扣；第二条，是把商品做新，做新鲜零食；第三条，是把消费者锁住，做会员店。

三条路都有人走，但走到今天，结果已经开始出现分化。

先说硬折扣，这是目前传统零售最容易理解的一种转型。店变小，SKU变少，自有品牌增加，商品价格下降，再通过高周转把利润做出来。

中百就是其中一个典型代表。从2025年9月开始陆续推进硬折扣店的中百，截至2026年6月，门店数量已经突破了80家。

从经营数据来看的话，一些好的变化确实出现了。2026年上半年，中百硬折扣店的可比店销售同比增长了9.11%，客流也多了14.12%。放到当下的传统超市行业里，这个数字算是不错的表现。

但问题也正好出在这里。同期，中百集团整体还是面临着不小的经营压力。2026年上半年，公司营收35.86亿元，同比下降22.35%；归母净亏损2.96亿元。大卖场、便利店这些传统业态还在往下走，上半年关了138家店，包括大卖场7家、社区超市44家、便利店87家。

这也意味着一个非常现实的问题，硬折扣店在增长，但还没有增长到足以抵消传统业务下滑的程度。

这也是今天很多传统零售企业转型时最容易产生的错觉，看到新店涨了，就以为企业转型成功了。其实，新业态赚钱和老公司重新获得增长，中间还隔着很长一段路。

比优特的故事则有些不同。

这家东北零售商从1996年鹤岗一家6平方米的化妆品店起步，到如今已经做到百亿销售规模、截至今年2月25日为113家门店。

按理说，这个时候应该继续把大店做大，但它却反过来，把店做小。

9月8日，比优特邻里超市首批两家店在沈阳开业，单店面积约350—360平方米，SKU约2000个。开业首日，两店销售额合计39.52万元，接待顾客近9000人次。

数字很漂亮，但真正值得看的，其实不是开业当天卖了多少钱，而是它为什么要做这件事。

大店解决的是一站式采购，小店解决的是高频、即时采购。

过去一家超市恨不得把消费者一周甚至半个月的东西全部装进购物车；现在，它更希望消费者今天晚上做饭，缺一瓶酱油、两根葱、一盒鸡蛋时，十分钟就能买回家。

所以，比优特并不是简单地“学硬折扣”，它实际上是在用一个更小的模型，重新进入社区。

这也是传统零售转型里比较值得注意的一种方式，不是把过去推倒重来，而是把过去30年的能力重新装进一个更小的盒子里。

2

新鲜零食看上去轻，其实是重生意

同硬折扣相比，新鲜零食这个品类，更容易引起传统零售的兴趣。

原因也不复杂，因为传统零售不一定需要重新开一家店，在原来的超市里找一块地方，就可以做。

今年以来，比优特和蒲妈妈合作，唐久推出新鲜零食，7-Eleven江苏推出“7鲜零食”，永辉开新鲜零食馆，大润发与三只松鼠合作，良品铺子、来伊份等传统零食品牌，也开始把“新鲜”从商品概念推进到门店模型。

这波热闹背后，其实是传统超市遇到了一个很现实的问题，货架上的很多商品，已经越来越不像“生意”，而像“库存”。

一包薯片、一袋瓜子、一盒饼干，消费者到哪里都能买。新鲜零食提供了一种新的可能，现制、短保、透明、健康、现场感。

消费者能看见它刚做出来，这一点就比较吸引人。

唐久的尝试就比较有代表性。

2026年8月，唐久推出了25款新鲜零食，之后还计划增加到50款。这些商品毛利率在35%以上，有些单品刚上市，单店日均销售就能达到传统标品的10倍以上。

但唐久没有急着把自己变成一家“新鲜零食店”，它做的只是把25个、50个商品放进2600多家便利店里。

为什么？因为唐久本身就有鲜食基础。

它拥有6座自有工厂、3个大型物流中心，鲜食销售占比接近三分之一。所以，它做新鲜零食，不完全是在追风口，更像是把自己原来已经拥有的供应链能力，再向前挪一步。

这和一个没有工厂、没有冷链、没有鲜食能力的传统超市突然宣布“我要做新鲜零食”，完全是两回事。

比优特和蒲妈妈的合作，也很有意思。比优特一次性开放56家门店给蒲妈妈进行专区改造。蒲妈妈负责商品、标准、运营和驻店督导，比优特提供门店、客流和供应链基础。

对双方来说，这其实都是一种“借力”，但新鲜零食最大的坑也在这里，看起来是货架生意，实际上是供应链生意。

短保商品的损耗比传统预包装食品高得多；现制商品需要更多人工；冷链需要投入；产品还要不断更新。

一款产品卖得好，并不难，难的是，今天卖得好，明天还能不能做出来；沈阳卖得好，哈尔滨是不是一个味；100家店卖得好，1000家店还能不能保持稳定。

所以，新鲜零食现在更像是一个“商品机会”，还没有完全成为一个被证明的“规模化零售模型”。

3

会员店给传统零售上了一堂反面教材课

如果说硬折扣还在验证，新鲜零食正在升温，那么会员店已经出现了一些非常清晰的退潮信号。

最典型的，就是盒马X会员店。

2020年10月，盒马开出第一家X会员店。当时，这个业态被寄予很高期待。有盒马的数字化，有供应链，有线上流量，又有会员店的高客单、高复购和自有品牌逻辑，甚至一度提出过三年开100家的目标。

后来，X会员店做到10家左右，就开始收缩。2025年8月31日，全国最后一家盒马X会员店——上海森兰店停业，盒马正式退出会员店业态。

如果一家什么能力都不差的零售公司，做会员店都没有跑出来，那么问题显然不只是“门店位置没选好”。

会员店真正难的地方，是让消费者长期相信：我交了这笔钱，以后每次来都能买到值得买的东西。

这不是拼装修，也不是拼把商品换成大包装就能实现的，它需要稳定的商品能力、自有品牌能力、供应链能力，更需要足够长的时间。

大润发M会员店则是另一种情况。

2026年，M会员店开始从付费会员制转向“轻享”模式。2025年12月，嘉兴店率先改造成M轻享店；2026年6月和8月，盐城、泰州又相继开出M轻享店。到了9月8日，大润发M会员店正式启动批量会员费退还，原有付费会员制全面退出。

也就是说，会员店留下来了，但“会员费”这个最具标志性的东西却被拿掉了。

这其实更说明了一件事情，即传统零售真正需要的，可能不是“会员店”这个业态，而是会员店背后的能力，精选商品、自有品牌、供应链效率、稳定的价格优势、消费者关系等。

至于消费者是不是必须先交99元、199元才能进门，反而没有那么重要。

4

为什么快乐猴、超盒算NB跑得更快

把硬折扣单独拿出来看，会出现传统零售企业在做，互联网公司也在做，其旗下的硬折扣业态扩张速度更快。

超盒算NB的门店数从2026年初的大概409家，到6月底已经增加到了550家；到8月底，门店数量接近700家。

快乐猴的开店速度同样不慢，截至8月25日，快乐猴已经开了68家门店，另有22家在筹备。而到9月30日，快乐猴官宣，门店数量达到100家。

传统零售看见这些数字，多少会有点羡慕，但不能简单得出“互联网公司更会开超市”的结论。

真正的差别，可能在于它们背后背着的东西不一样。

传统零售企业开一家新店，背后经常背着几十年的历史：采购体系、供应商关系、

组织结构、人员编制、考核机制等是过去形成的，甚至连“什么叫一家好超市”的判断标准，也都是过去形成的。

一个新业务想上1500个SKU，采购部门可能还在琢磨原来那几千个SKU怎么处理。想做自有品牌的话，又可能与原有供应商体系发生冲突；而想快速关掉一家效益不好的门店，租约、人员、库存和区域管理这些事又都会牵扯进来。

最后，一家500平方米的新店，背后可能拖着一条几千人的组织链条。这就注定了传统超市做新业态不可能轻。

而快乐猴背后是美团，超盒算NB背后是盒马。它们做的事情，本身就是从一个新的模型出发，尤其是超盒算NB，它把店做成600—800平方米左右的小型仓店，同时接入即时配送。

这意味着，一间店既是门店，也是仓库；既服务到店顾客，也服务线上订单。

快乐猴则天然拥有美团的流量、配送和即时零售体系。所以，互联网公司做硬折扣，天然少了一层历史包袱，它们没有那么强的历史包袱。

从另一个角度看，传统零售也不是没有优势。恰恰相反，传统零售最大的优势，是互联网公司短时间很难补齐的，门店网络、本地供应链、生鲜能力、区域消费者关系、配送体系，以及几十年积累下来的经营数据，都是传统零售的优势。

比优特在东北能做邻里超市，很大程度上就是因为这些东西。所以双方的区别，并不是谁的能力更多，而是互联网公司擅长从0到1，传统零售更擅长从1到100。前提是，传统零售得先把那个“1”真正跑出来。

传统零售最难突破的，其实是“旧自己”，转型最难的地方，不在商品和门店，而在组织，这也是很多传统零售企业转型时最容易忽视的问题：因为过去的成功，恰恰会成为今天最大的阻力。

换言之，很多新业态实际上是在要求一家传统超市，把过去证明成功过的很多东西重新否定一遍，这才是最难的地方。

中百的案例已经说明这一点。硬折扣店销售和客流都在增长，但传统大卖场、便利店仍然承压。

也就是说，新业态就算真的有效，也不可能一夜之间就取代原来的旧业务。所以，转型这件事，不是开80家折扣店那么简单。

真正困难的地方是，怎么一边让新业务慢慢长大，与此同时，还要让旧业务有序地退出来，这件事往往比开新店要难得多。

传统超市最忌讳的是，什么热就做什么。风口总会过去，今天火的是硬折扣，明天可能是新鲜零食，后天还会有新的业态或赛道。

真正能够留下来的，还是那些很老、甚至有点无聊的东西，商品够不够好，价格够不够低，供应链、门店够不够高效，以及消费者明天还愿不愿意再来。

如果一家传统超市能够把这几件事情重新做好，那么它没有必要把过去30年全部推倒。

传统零售真正要做的事，从来都不是一次漂亮转型，而是一场艰难的自我更新。（灵兽传媒原创作品）

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