600亿崛起之路，拆解古茗后发制人的22个战略要点！

继2025年IP联名、外卖大战之后，进入2026年，茶饮行业沉寂，热度回落，各品牌明显乏力，鲜有出圈儿动作。在产品上缺少影响力的新品刺激，品类创新遇到瓶颈；在营销上缺少影响力的声量，品牌运作陷入迷茫；在融资上机构资本集体转移，行业缺少资源补给。

茶饮已经繁荣了10年，不可避免地会出现坡顶效应：盛极而衰，达到临界点之后陡然疲软。

一、脱胎换骨，古茗二级点火一飞冲天

在这个尴尬的背景下，有个品牌却脱颖而出，声浪连绵不绝、势能如日中天。它就是古茗！

这不仅反映在其年中财报上，还反映在心智认知上。据其2026年中财报显示：营收74.7亿元，同比增长31.9%；毛利24.93亿元，同比增长39.6%，毛利率高达33.4%；净利15.68亿元，同比增长44.4%。

这个1.5万家店的老牌，在2026年干了几件漂亮的大事：聚焦追击咖啡、全面推进新一代店型、发动南京战役、携手时代少年团启动大明星营销。

相当于成功启动二级点火。这艘运载火箭将把古茗推送到新高度。可以预见的未来，其大概率将会突破3万家店，400亿营收100亿利润2千亿市值。

为什么说二级点火成功？在我们看来，古茗已经完成了划时代的战略转型：

• 从品类业务上，成功地登陆咖啡赛道。咖啡销售占比已经超过25%，这一数字在接下来的2年将会快速攀升至50%，成为古茗业绩增长的巨大引擎，相当于再造一个古茗；
• 从品牌认知上，成功转型为品牌驱动。在尝到品牌运作的甜头之后，持续追击放大，引领企业由一个组织产品驱动的制造型供应链企业转型为一个品牌驱动的消费品企业；
• 从网络终端上，成功推出新一代门店。引领企业从规模时代的效率价格逻辑进化为后规模时代的体验价值逻辑，进一步支撑其高质平价的鲜活战略，有望跳出同质化泥潭。

二、后发制人，从一超多强到三足鼎立

古茗二级点火成功有何影响？行业将从一超多强彻底转变为三足鼎立！

在此之前，行业一超多强。一个超级品牌蜜雪冰城，规模体量和心智渗透遥遥领先；多强涵盖了2个老前辈：都可、一点点；3个先行者：喜茶、奈雪、茶颜悦色；中档3王：书亦、茶百道、古茗；平价3杰：益禾堂、甜啦啦、沪上阿姨；以及2个后起之秀：瑞幸和霸王茶姬。

在此之后，行业三足鼎立，将快速演变为3个超级品牌竞争的局面：蜜雪、古茗、瑞幸。古茗将彻底甩开中档3王，覆盖3个先行者，蚕食平价3杰，稀释2个后起之秀。

有意思的是，古茗不是敢为天下后而是擅长天下后。它练就了吸星大法般的神功：吸2个后起之秀的品牌运作能力，继承3个先行者的体验之路，从中档3王中脱颖而出蚕食平价3杰。

特别是在广大下沉市场，古茗将与蜜雪形成广泛的二元法则。它们毗邻而生，占据了最优质的渠道点位，益禾堂、甜啦啦、沪上阿姨、一点点、都可等品牌将会首当其冲，面临被全面收割的危险。

这种二元法则不仅是长期性的，也是灾难性的。成熟行业的消费者心智长期只会容纳两大头部品牌，第一名是领导者，第二名是强势挑战者，第三名第四名等排名较后的品牌持续承受双向挤压，利润微薄生存艰难。如同被大树屏蔽的灌木，再也长不大，大树底下寸草不生。

格局一旦固化，双巨头将享受行业最丰厚利润，其余品牌持续内卷很难突围。比如可口可乐与百事可乐，麦当劳与肯德基，必胜客与达美乐、奔驰与宝马、波音与空客、苹果与华为、伊利与蒙牛、阿里与腾讯、耐克与阿迪达斯······

三、超越蜜雪，古茗未来市值2000亿

在我们看来，古茗的战略转型将会实现跨越式发展和爆发式增长，极其有希望在未来的3-5年里超越蜜雪成为茶饮领导者：突破3万家店、400亿营收、100亿利润、2千亿市值。

有的同志可能会疑惑：蜜雪如今全球6万家，古茗现在才1.5万家，怎么可能？答案其实显而易见！

1）从品类趋势上来讲，在咖啡业务上古茗更有利，占据人和

古茗更利于拓展咖啡，而蜜雪的客群天然与咖啡兼容性弱。蜜雪的客群多半是学生党，呈现出低龄的显著特点，其与咖啡的用户存在天然矛盾。

而古茗的客群更宽，覆盖了学生和白领，而白领正是咖啡的重度用户，因此咖啡业务将更好开展。蜜雪迟迟未启动全客群策略，将会非常被动。

2）从战略纵深上来讲，在增长空间上古茗更有利，占据地利

蜜雪在国内的战略纵深几乎没了，已经开的差不多了，过度加密只会适得其反，这也是其当下门店下滑的原因。其增长之路只有2条：要么出海要么涨价。

而古茗目前只覆盖了中国1/3的市场，绝大部分市场还未完成加密。特别是其复合型客群预留了价格弹性空间，可高可低，且古茗的价格体系和毛利空间还有很大释放空间，便于未来主动释放。

3）从时间周期上来讲，在用户时间上古茗更有利，占据天时

蜜雪的客群由于都是学生，导致其品牌生命周期较短：学生长大了就不再喝蜜雪了，觉得幼稚劣质。而古茗复合型客群形成了有利局面：学生喝奶茶，白领要么喝奶茶要么咖啡，学生长大了成了白领还喝奶茶和咖啡。

更可怕的是，蜜雪的客群长大了有很大一部分会喝古茗，而反过来，蜜雪却没法承接古茗的核心客群，只会分流一部分学生。也就是说，蜜雪在帮古茗培育用户，时间是蜜雪的敌人。

特别是随着城市化的进行，乡镇市场彻底老龄化，下沉市场红利消失，蜜雪单一的客群和渠道将会成为其最大风险，甚至整个商业模式将会被颠覆。

如同当年风靡全国的以纯、森马、班尼路、佐丹奴、美特斯邦威、贵人鸟、匹克、361°等服装品牌衰落的尴尬处境：核心消费群体学生被收割。

四、古茗之谜，22个关键要点首次解密！

从群雄逐鹿到三足鼎立，从区域霸主到未来的全国遥遥领先，为何是这个发源于浙江台州温岭小镇的品牌？为何它总能把握时代的浪潮与时俱进？为何总能抓住市场的裂缝守正出奇？为何总能灵活的驾驭竞争后发制人？

这个品牌的发展壮大关键做对了什么？竞争对手到底犯了什么大错才给了它这样的机会？我们应该学习它哪些方面的宝贵方法和经验？

这是茶饮行业的不解之谜，甚至一直被忽视和误解。即便茶饮行业的资深创业者也往往深陷局中不知全貌，依然没法从古茗的崛起与进化中吸收精华和灵感，导致没法高效指导经营，还在自己摸着石头过河。

为了便于大家理解，我们暂且将之命名为《古茗从0到600亿的22个战略关键要点》，按照这么去做，就能大幅提升创业效率。

1、天生下沉，下沉思维根植在基因里

古茗创立于台州温岭大溪镇，一出生它就诞生于乡镇。这不同于其它品牌做好了大城市，实施下沉计划，把门店开到县城乡镇。

它生长于乡镇，基因里就是乡镇，就是为下沉市场而生的。这背后有着本质区别，几乎融化在品牌创始人和组织的身体和血液里。这通常被大家忽略。

下沉不是说你把生意做到县城乡镇，也不是你把价格调低一些就行，其背后是整个思维和系统，关乎意识形态、产品结构、价格体系、盈利模式、服务流程等等，牵一发而动全身。它不是设计出来的，而是内生出来的。龙生龙，凤生凤，老鼠的孩子会打洞。

下沉首先是创始人的下沉，只有创始人生长于下沉市场，它才能够深刻的理解这个市场消费者的生活方式和消费状态，才真正知道这个市场需要什么。

也只有组织里的核心成员生长于下沉市场，才能把下沉市场当做战略，才能高效的理解和执行下沉市场战略。

否则将会流于口号和形式，在落地执行中跑偏和打折。这也正是很多大品牌难以渗透中国市场的原因，更是其它茶饮品牌未能真正做大的根源。

放眼茶饮行业，真正诞生在乡镇市场的品牌较少。即便平价茶饮之王蜜雪冰城，它也是诞生于省会城市郑州；最先跑出规模的平价茶饮吾饮良品也诞生于武汉；书亦和茶百道诞生于成都；益禾堂诞生于武汉校园成长于广西；甜啦啦诞生于蚌埠······

为何大规模的茶饮品牌都不是诞生于乡镇和县城？因为茶饮在那个年代并非刚需，广大乡镇县城缺乏土壤。特别是在2010年那个时间节点，整个社会恰逢城市化浪潮，主旋律是去大城市，没有人会想着去下沉市场创业。

即便在下沉市场成为主流的当下，很多诞生于大城市的品牌依然对下沉市场缺乏认知和体感，它们骨子里依然排斥下沉，依然瞧不起下沉市场的人民群众，依然还在用大城市的方式运作下沉市场，导致并未进入状态，更没尝到甜头。

2、区位优势，沿海乡镇经济好于内地

在乡镇创业开奶茶店，古茗走了一条跟时代主旋律相反的路。创始人王云安大学就做小生意，毕业后找不到好工作才回家乡开奶茶店，早期并没有钱。如同蜜雪，其定价并非多么英明，而是早期为了生存，只有低价才能活着。

为何古茗诞生于乡镇却能获得成功？区位优势！台州制造业发达、经济繁荣、年轻人多、消费力强。如果是在内地乡镇大概率就倒闭了！如同海底捞，如果不是走出简阳去西安而是进成都，大概率就不会有现在的海底捞。

产业发达的沿海乡镇，其经济体量和人口相当于县城，其消费力甚至相当于一个县级市乃至地级市。我们以前做快消品跑遍全国，有更直观的感受。

古茗创业的大溪镇是水泵之都，诞生了几个上市公司。家家户户不是开小作坊做水泵就是到全国各地卖水泵，我们服务过好几个企业，那时台州好酒店寥寥，肯德基麦当劳都没几家。

这意味着古茗创业之初有个好战场：经济发达、供需不足、竞争薄弱。很多人长期忽略了这个得天独厚的环境，把企业的成功归因于创始人和组织的能力。这其实是片面的，毕竟在创业早期，能力固然会有差异，但不至于天壤之别。

在我们研究战略的战略顾问看来，外部市场机会大于内部组织能力，不能过度放大人的能力，在市场机会面前，能力很多时候往往显得微不足道。顺势而为，求之于势不责于人，说的就是这个道理。

客观理解古茗创业的市场，这个非常关键：它决定了这颗种子未来长成什么样子，也决定了它的基因、性格和风格。也正是因为很多茶饮创业者没有深刻理解这个要素，导致它们没有找到并建立牢固的根据地，创业效率非常低。

比如益禾堂，拥有肥沃的两广地区，却长期深耕不足，并且挥师北伐打到了蜜雪的老巢华北市场；比如甜啦啦，拥有肥沃的华东华北门户，却全国遍地开花，一个市场都主导不了；比如茶百道，它最先进驻肥沃的江苏，却没有上升到战略根据地的高度配置资源和炮火 ······

3、边缘游击，无争地带的摸索与沉淀

我们把目光放到全国茶饮行业，在2010年左右，整体是个什么竞争局势？

整个奶茶市场是台湾品牌天下。这些台湾品牌相对佛系规模化不足，导致发展较慢并未实现大覆盖大渗透，出现很多模仿它们的后起之秀和区域诸侯，广泛分布在省会城市的步行街和大学城。虽然在地级市也有一些区域品牌和加盟店，但整体并未成气候。

在这样一个行业背景下，古茗在沿海乡镇摸索与沉淀，度过了宝贵的创业早期。也就是说跟其它品牌一样，古茗创业的早期也是在边缘地带打游击。

市场肥沃、竞争薄弱，这是绝佳的创业摇篮：给你更多摸索试错空间，让你积累经验和组织。同时也面临着挑战：很多人还没有消费习惯需要培育。而培育的过程无形中就锻炼了创始人做生意的能力。

很多人创业不成功其实有个关键：选错了战场和品类。它直接决定了不同的竞争环境和回报收益，决定了你的创业效率！

绝大多数人创业一次失败了就会元气大伤，很难屡败屡战重头再来绝境逢生。所以及时获得正反馈非常重要，它将支撑创业者度过最危险的早期摸索阶段。

而及时获得正反馈的关键，就是选择战场和品类，也就是你在什么地方做什么最容易赚钱最容易成功。一旦赚钱成功了就能进入良性循环状态。

有些人创业开局就很好，就是因为它们选择了一个肥沃但竞争薄弱的战场和品类，供不应求生意火爆，组织就能搭建起来，创始人也会在历练中快速成长迭代。反之再有能力和才华，也会在失败中蹉跎。

如果王云安回乡创业不是做茶饮而是其它，比如开个面馆做个烧烤，能否取得今天的成绩？很显然不可能！大概率会跟其它餐饮创业者一样平庸。

4、生态环境，工业思维下的商业觉醒

我们在研究商业的过程中，发现一个历史规律：改革开放之后，内地企业做不过沿江的，沿江做不过沿海的，沿海做不过港澳台的，港澳台做不过日韩的，日韩做不过欧美的。

这是为何？商业认知！也就说欧美的商业认知更先进，它可以碾压和收割认知比它低的。享誉国内的湖北沙市活力28和久负盛名的四川德阳长虹，都被沿海和日韩欧美品牌收割了，不是产品质量不好，而是后者有更强的商业手段：电视广告轰炸叠加渠道分销，快速就把内地品牌覆盖了。

古茗创始人王云安成长在浙江、大学在杭州、创业在台州，处身于商业经济最活跃的地区，有着更先进的商业文明和生意手段，必然会被潜移默化的影响，推动着他做出很多后来看起来至关重要的战略决策。

关于做生意，这种潜移默化的影响，是内地其它地方完全所不具备的。在农耕文明氛围里成长的人，需要走好多弯路、踩很多坑，才能学会做生意，才能感悟到做生意的精髓，甚至很多人一辈子都难以开窍。

1)拿来主义，学先进抄作业

制造业早期都是复制模仿抄作业。家家户户小作坊的台州，无形中影响着创始人，潜移默化的就形成了一种拿来主义的学习优势。

这也从根源上解释了为何其它茶饮品牌总是喜欢标新立异，总是喜欢憋大招玩创新。因为它们商业常识不过关，好大喜功不会做生意，究其原因，是它们没有生长在更会做生意的地方，骨子里没有生意思维。

一方水土养一方人，这是骨子里的不同，是学不来的！古茗在整个行业其实并没有什么产品创新，但它特别擅长拿来主义抄作业，但凡被市场验证过的产品，它都能敏锐的捕捉到，并且总是在合适的时机进行优化和放大。

正是这种高效的方法，让它高效的获得了商业成果。而反观其它品牌，却在频频创新中迷失，创新成功了沾沾自喜，失败了又焦虑，最终忘了目的。

如同钓鱼，忙着在装备和鱼饵上下功夫，却忘了目的是钓鱼。当鱼很多的时候，为何还要琢磨装备和鱼饵了？下大网捞大鱼才是当务之急，还钓什么鱼？效率太低了！

2)零售代理，轻资产做加盟

温岭大溪的水泵产业，除了家家户户小作坊搞生产之外，就是亲朋好友到全国各地卖水泵，做代理。就跟福建泉州安溪人分布在全国各地卖茶叶，沙县人分布在全国各地做小吃一样。

这种氛围也必然影响着创始人轻资产做加盟的发展路径。复盘古茗成长轨迹，它从一开始就没有直营的执念，抛开创业时期开过几家直营店，后面就再没开过直营，截止到现在仅有4家。

而放眼其它品牌，很多甚至还开出了几百家直营，也常常在直营与加盟之间摇摆不定，老是琢磨着如何在加盟与直营之间创新搞个更好的独特模式。蜜雪冰城也不能幸免，它曾经在3000家店的时候就停止过加盟业务。

特别是在有了一定规模，完成了原始积累有钱之后，老是想着尝试另外一条路，比如开辟新市场换另一种模式。天天思考的都是模式而不是生意。

这是很多连锁品牌做不大的根源之一。创新和探索会打乱发展节奏，不仅会稀释利润影响原始积累的达成，还会带来新的诱惑和困惑。比如你创新出了新的模式且反应不错，那么你该如何取舍了？有限的资源该如何分配了？

这些创新和探索，最终影响了规模化发展。特别是在品类增量的跑马圈地阶段，一旦错过了规模化的时间窗口，就等于错过了一个时代，后期的一切努力都只是修修补补，改变不了大局，用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰！

比如七分甜，这个品牌曾经有着最大的战略机会，它是杯装杨枝甘露的开创者，是水果茶时代的黑马和佼佼者，处身于最肥沃的华东市场，在水果茶如日中天的时候，不仅没有乘势而上积极规模化，却在江苏上海干起了直营，开出了一两百家直营店，非常可惜。

3)深度分销，大密度高浓度

水泵在销售环节，为了做好市场就必须深度分销：开辟更多渠道和终端，让更多代理商和五金店卖水泵。只有大密度才有大销量，只有高曝光才有高浓度。

这必然会触动创始人在这方面思考。所以我们看到古茗的定价很有分销思维：留足利润空间，在品类红利的时间不打价格战，追求高利润。

这非常关键，因为在跑马圈地的早期阶段，古茗就是依托区域代理商起密度和规模，对区代的激励政策就是供应链和装修返利。包括单店加盟商，也是按照订货量进行返利，刺激加盟商多开店多订货。

也就是说，古茗在一开始就具备零售分销和压货思维，提高资金周转率和加盟商粘性。这一点常常被大家忽略，因为大家看到现在的古茗是不欢迎大加盟商的，只聚焦锁定夫妻加盟商在店经营。

正是这种高利润设计和分销返利政策，它才高效撬动了加盟商开店和加密，从而快速获得了规模优势，才完成了原始积累，才有了后面的一切······

大家不要看别人成功之后做了什么，而要看它在关键阶段因为做了什么而获得了成功！否则很容易被成功者的烟雾弹迷惑，很容易被成功者的表象和光环带偏。这正是它们所希望的：放烟雾弹，避免被后来者赶超。

4)政策导向，夫妻店子弟兵

台州温岭大溪人都在全国给地卖水泵，这个生意并非一开始就这样，而是亲朋好友有人卖水泵赚了钱，风风光光回家过年，就触动了大家集体加入，去不同的地方卖水泵。最开始自己卖，后来分销让别人卖。

这种圈子有个好处，信息互通高效传帮带，还能形成鞭策和约束：亲朋好友里面做的好赚到大钱的就成了偶像，目睹其发家致富就会鞭策你努力，这就是榜样的力量，大家沾亲带故知根知底，在你追我赶努力搞钱的氛围下你不努力就会被瞧不起，就形成了天然约束。

这就解释了古茗为何钟情于夫妻店，要求老板在店经营，不追捧投资型的超级加盟商。务实的让这些夫妻店赚到钱，从而影响其亲朋好友加入，给于政策刺激，鼓励这些人去外区开店。

相当于古茗有个很大的子弟兵团体。这些人做古茗赚到了钱改变了人生，它们就愿意跟着古茗渗透扩张的步伐区域加密，逐渐往外区开店，指哪儿打哪儿配和度高，听话照做。

子弟兵构成了古茗的基本盘，天生有信任感和忠诚度，于是形成了一个不可忽视的正循环，产生了雪球效应：

赚到了钱吸引亲朋好友加入 → 大家听话照做跟着总部走 → 聚焦更赚钱的区域加密多开店 → 密度带来能见度形成品牌效应 → 赚钱区域追击开店风险更低 → 门店更赚钱 → 吸引更多亲朋好友加入 → 大家听话照做多开店。

这种深厚的子弟兵纽带关系带来的能量不可估计，它是支撑古茗追击下沉市场聚焦区域加密策略的保障，也是古茗显著区别于其它品牌的地方。

以至于后来遭遇危机业绩下滑之时，它们中的大多数人依然信任古茗，这才给了其容错空间和调整时间。而放在其它加盟品牌，往往就会鸟兽散，毫无信任和忠诚，一旦犯错品牌就会一蹶不振。

5、行业拐点，喜茶引爆了新茶饮品类

以上让古茗完成了创业初期的原始积累，并且基于区位商业环境，生长出独特的基因和气质。这让古茗在骨子里就不同于其它品牌，虽然不够显性，如同种子，看起来好像没多大差异，但不同的基因决定了是参天大树还是小草。

种子基因再好，气候没到，不管是大树还是小草，都不可能破土而出茁壮生长。马无野草不肥，人无横财不富，品牌无红利不成，企业无周期不大！任何品牌的发展壮大，都跟外部环境的变化息息相关。

古茗的大转折来自于行业拐点 —— 喜茶的爆火。它用认知更高级的芝士改造茶饮开创芝士奶盖茶，把价格拉到30元/杯；奶茶被带进了主流购物中心，离时尚年轻人更近，消费更便捷；成为消费领域的代表性品牌，被各大达人、自媒体宣传，被资本追捧，品类热度与日俱增。

茶饮品类彻底被引爆了，热度驱动创业者纷纷涌入，也吸引了越来越多的人喝奶茶，需求被极大开创。如同苹果和特斯拉对于智能手机和电车品类的贡献。

但问题随之而来：喜茶门店太少，直营开店太慢，且经常大排长队，导致很多地方都喝不到；喜茶定价又太贵，30多元一杯把很多人拦在门外，且无法高频消费，海量的用户需求被抑制。

如同当年的苹果IPHONE，售价七八千元，把很多年轻人拒之门外，于是就有了三星和HTC的畅销，乃至后面的小米。比如特斯拉售价100万一辆，产能有限还买不到，所以诞生了国产电车新势力。

茶饮行业也诞生了新势力，它们就是书亦古茗茶百道。它们借势喜茶掀起的茶饮热度，在没有喜茶的地方跑马圈地，把喜茶太贵还喝不到的红利吃干抹尽，以每年增长2000-3000家店的速度裂变，纷纷冲刺万店。

相对其它品牌，我们认为古茗更好的继承了喜茶，它几乎是喜茶的复刻和平替。这全面体现在经营理念、门店风格、产品策略、爆品塑造等方面。以至于两个品牌的创始人长期处于敌视状态。

虽然其它品牌也广泛学习喜茶，但都没有古茗深刻。以门店风格为例，谁做到了极简？只有古茗！以产品理念为例，谁坚持了新鲜果茶？古茗！以爆品塑造为例，谁继承了芝士葡萄这类超级大单品？只有古茗！

6、品类爆发，特许经营放大了新茶饮

茶饮品类真正开始爆发，是2015年之后。而在此之前，当下的头部品牌普遍都在100家店左右徘徊，关关停停，在直营与加盟之间摇摆，一会儿开直营一会儿放加盟。真正决定茶饮爆发的是特许经营，也就是加盟。

那时一点点和都可风靡全国，把区域代理费拉到500万，吸引大量社会投资人进入。但费用太高就催生了本土品牌的火爆：它们承接了其加盟商，在全国跑马圈地如火如荼。

最典型的品牌是书亦烧仙草，它最先受益于此：2016年不足500家，2017年突破1500家，2018年突破3000家，2019年突破5000家，是规模仅次于蜜雪的第二品牌，且生意的火爆程度对蜜雪构成最严重威胁：蜜雪生意没书亦好。

古茗也受益于此，获得了跨越式发展。这全面反应在以下规模变化上。

时间

门店数

新开

闭店

净增

关键事件

2010

1

4 月大溪镇第1家直营店开业

2011

7

开出第1家加盟店，正式连锁

2012

27

走出台州，向外区扩张

2013

100

自建配送，布局浙、闽、苏、豫

2014

180

搭建VI/SI 标准化体系

2015

300+

成为浙南头部茶饮品牌

2016

700+

建立云南柠檬原料基地

2017

1200

突破千店，供应链逐步成型

2018

2000

杭州大溪双总部，大力发展水果茶

2019

2800

升级为两日一配冷链体系

2020

4000+

小程序上线，大本营浙江饱和，引入资本

2021

5689

4091

1808

2283

招股书披露，全国快速铺开

2022

6664

5694

1317

975

疫情扰动，净增明显回落

2023

9001

6669

2597

2332

爆发式扩张，逼近万店

2024

9914

1587

674

913

主动放缓拓店，优化加盟商质量

2025

4292

652

3640

港股上市，历史最大净增，乡镇占比44%

2026

1318

521

797

控速，做老店升级，乡镇占比45%

• 2015年达到300家，古茗成为浙南头部品牌，在区域获得领先优势；
• 2016年700家，规模翻了一倍；
• 2017年1200家，突破千店，供应链成型；
• 2018年2000家，成立双总部，发力水果茶；
• 2019年2800家，冷链升级，两日一配；
• 2020年4000家，根据地饱和，引入资本；

它几乎以每年倍增的裂变方式持续增长。没有一点点和都可、喜茶，就没有新茶饮，它们筑高了品类势能和热度，不仅培育了消费习惯也培养了行业人才和加盟商。而这些人才和加盟商都被后来的其它品牌承接，并支撑其高速发展。

我们一直讲：马无夜草不肥，人无横财不富，品牌无红利不成，企业无周期不大！就是充分意识到品类红利和行业周期对于企业发展和品牌打造的重要性。这也发展为我们后来运作连锁品牌的辩证法：先做大还是先做强？

7、生意导向，在最好赚钱的地方赚钱

在品类增量爆发和市场竞争薄弱的红利期，古茗目标极度明确，以每年翻倍式增长的速度高速裂变，基本遵循了以下几个基本原则，这为其后来的发展壮大打下了坚实基础，而同时期的其它品牌在该方面犯错，导致逐渐掉队。

1）聚焦区域加密，形成主导

它没有在全国到处开店，而是以发源地台州为中心，聚焦成熟区域加密。这全面体现在2方面：优先吸引区域代理商加密，鼓励老加盟商在老商圈开新店。

为此给予政策激励：区域代理商给予供应链物料和装修返利，刺激他们自己在区域开店和吸引加盟商在区域开店；给予单个门店加盟商订货阶梯返点，刺激加盟商多订货多开店。

所有动作都是为了聚焦成熟区域加密，在规模数量和点位布局上压制竞争对手，占据区域主导地位。所以仅用了5年时间就成为浙江南部的领导品牌。

2）聚焦下沉市场，主攻县市

同期的其它品牌大多发源于省会城市，因此在品类快速爆发时，它们都习惯性地运作营收和利润更高的大城市，被加盟商拉着全国跨区域开店。

而古茗延续了下沉市场的开店逻辑，继续在下沉市场开店，以地级市和县城为主战场。这全面反应在其发展轨迹上：创业第2年就完成对台州市场的全覆盖，开店27家，逐渐往外区渗透，2013年就突破了100家，开始自建配送。

下沉市场房租低，产品售价跟大城市差别不大，必然更赚钱，就更高效的吸引了加盟商的涌入，刺激了老加盟在区域加密开新店。

3）聚焦浙江战场，步步为营

整体上以浙江为主，没有跳跃式发展。台州靠近福建，地缘上天然有优势，于是从浙江南部往东南推进进入福建北部，继而往浙江北部、西部渗透。在渗透浙江北部的过程中，就进驻了毗邻的江苏，在渗透浙江西部的时候，就进驻了毗邻的江西。

于是就形成了一个大致的版图：以浙江为主，往南渗透福建，往西渗透江西，往北渗透江苏。这种渗透是因为相邻，是属于自然渗透过去的，它属于加盟商滚雪球主动滚过去的，并没有太多的刻意去规划开辟这些市场。

这个版图让古茗实现了5000家店的规模，在浙江实现饱和式覆盖和渗透，不仅实现了供应链的两日一配，还获得了头部机构资本的注资，小程序也开始上线，整个连锁企业成型。

古茗为何会有这样的原则？这不是什么深谋远虑的战略规划，而是一个自然而然形成的生意思维习惯，是基因和骨子里生长出来的。

• 一方面浙江市场足够肥沃，周边省份也沃野千里，为何要舍近求远的去天南海北开店？

书亦茶百道要跨越式开店，是因为四川盆地容量有限，往北是陕西，往西是贫瘠的青海甘肃，往南是云贵，往东是湖北，它们只有乘势跳跃到更肥沃的华东和华南市场，才能形成更大的雪球效应。

但这种跨越式发展如同二次创业，如果创始人不御驾亲征，不再这个第二战场设立总部搭建组织整合资源，进行专门的投入计划和财务预算，就不可能把它上升到战略高度，更不可能当做第二根据地来打造。

这也是书亦和茶百道未能取得更大成功问鼎数一数二的原因。我们对这2个品牌其实非常期待，创始人都很大气，义薄云天，组织也很努力，但出生川渝偏安边缘地带，导致在进入全国肥沃的主流市场之时重视和投入不足，遥控指挥，只是把其当做全国战场中的一部分，而非志在必得关乎兴衰的上甘岭。

茶百道曾经在江苏占据主导，书亦曾经在广东领先，但在如火如荼的全国拓展过程中，由于种种原因最后都未能成为品牌的第二根据地，未能像刘邓大军千里挺进大别山一样拉开战略纵深。霸王茶姬吸取了教训，从云南到川渝，直接把公司搬到了上海。

而古茗一出生就在肥沃的华东，天然有着更大的战略纵深，不需要切换根据地，只需要在既有的根据地上滚雪球，是真正的长坡厚雪。

这就起到了以逸待劳、以静制动、以进伐远的效果。同样滚雪球，相当于古茗在珠穆朗玛峰上，而书亦茶百道是在峨眉山青城山上，结果自然不同。理解了这个，才能更客观的看到商业真相，知道战略漏洞在哪里。

虽然条条道路通罗马，但有些人一出生就在罗马，你怎么能跟这些出生在罗马的人比谁先到罗马？这就决定了截然不同的奋斗历程和命运轨迹！

• 一方面是它的子弟兵习惯了扩散渗透，这样最安全最有保障，也不愿意冒险去太远的地方开店，更不愿意去省会城市拿高租金的店铺开店。

这个好理解：如果你是加盟商，你会选择跨省去开店吗？毕竟品牌在外省没名气生意没保障。你会选择花大价钱去省会城市开店吗？更低的租金才更赚钱！这是一个朴实无华的生意逻辑。

• 还有就是创始人不擅长营销传播，它喜欢研究产品和供应链，基于交付需要，才控制开店半径，尽可能的在一个大区域开店，避免遍地开花。

这是一个非常朴素的商业哲学：在最好赚钱的地方先做生意赚钱，先狠狠地赚暴利的钱，尽快把大钱赚到完成原始积累。

赚钱带来的正反馈不仅让你更有信心和动力，也会让你更加淡定和从容。信心和动力可以让你进取，乘势而上谋发展开店，淡定和从容可以让你抗压，分摊风险有更大容错空间。

前者会带来高歌猛进的发展，后者会让你挫折之后接着干。这对加盟商和品牌方都适用，正因如此，古茗从2010年创业开始，连续十年保持倍增式裂变，一路突破万店，期间基本就没有停滞过。

加盟商只有这样循序渐进，在最好赚钱的地方赚钱，才能保证店铺存活率，才能带来稳定的出品交付，才能接二连三的开新店加密，才能呼朋唤友的刺激身边人加入，这一切形成良性正循环，不至于不赚钱或者亏损了就停滞不前。

这构成了古茗的增长飞轮，放大了规模效应和时间复利，让古茗比其它品牌盈利更稳健，对加盟商的掌控力更强。

未完待续，敬请期待连载

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