累计分红85.7亿元，吉比特董事长：内部不搞赛马，AI已带来巨变

希望制作人是一群在草地上找水喝的马。

整理/秋秋

10月22日，吉比特发布2026年第三季度财报，并于23日上午召开了财报电话会议（文末附相关QA内容）。

财报电话会议重点内容及观点摘要如下：

1. 原则上吉比特不搞赛马机制：赛马会破坏创作者的安全感，公司希望制作人是一群在草地上找水喝的马，即使大家选择同一赛道，也不是必须淘汰谁，也可能一起成功，或者一起失败；

2. 吉比特现金充裕，也想多投入研发，却受限于找不到足够多的成熟制作人；

3. 已有的项目中，吉比特表示从来不以减少人员为目标使用AI；

4. AI漫剧势必影响游戏行业，按过往经验判断容易刻舟求剑；

5. AI能让部分研发环节效率提升10倍，但别家可能也一样，实际游戏研发成本可能省不下来，区别更多在于产品品质的提升；同时基于AI创作的游戏没有被广大玩家所接受，体验还没有质变；

6. 过去用户将就游戏体验的现象，可以反映为市场被巨头垄断。现在AI可能让行业同时走向两端：体验型游戏越来越分散，社交型游戏越来越集中；

7. 游戏研发中，全知的AI缺乏倾向性，人类的洞察、对生命的独特体验还不可或缺；

1. 吉比特第三季度营业收入17.7亿元，归母净利润4.9亿元。前三季度收入54.9亿元，归母净利润15.8亿元；

2. 前三季度游戏流水：《问道手游》14亿元，《道友来挖宝》8.3亿元，《杖剑传说》大陆版12.4亿元、中国港澳台+日本版4.7亿元、欧美版5.97亿元；

3. 前三季度境外收入10.9亿元，同比增加86%，营收及利润增量主要来自《问剑长生》《杖剑传说》海外版本；

4. 公司同时公布了第三季度利润分配方案：每10股派发现金红利60元（含税），拟合计分红4.3亿元。自上市以来，吉比特已累计分红85.7亿元（含本期未实施）。

业绩长图如下：

财报电话会议部分QA内容如下，仅供参考：

Q：相比起去年同期，你们认为AI对于整个游戏的制作、发行，有什么新影响？

吉比特董事长卢竑岩：我主要还是关注制作，发行这块还在探索。在游戏制作方面，跟去年比已经是翻天覆地的变化了，AI迭代了几个大的版本，在生产工具方面突飞猛进。

但在AI原生游戏、把AI应用到游戏方面，还需要持续探索。我们在时刻关注市场上的新变化，看看大家有探索到什么新方法，这块来说进展还比较慢。另外，不少基于AI创作的游戏还没有被广大玩家所接受，体验方面还没有质变。

Q：公司在AI方面目前除了像美术、代码，还有一些玩法上，有没有看到一些新的可布局的场景？针对现在的一些落地场景，有没有什么可以量化的指标能够进行分享？

卢竑岩：AI在美术这个领域的应用，是很早就发生的事情，两年前就已经开始有了。但是这两年的进步更大，所以在美术方面，对产能的帮助是持续提升的，而不是说只是一个简单的替代。

我前一段时间，也就是上个月或者上上个月，和我们一个重要项目的主美进行交流时也谈到这一点。现在他们可以用非常简单的概念、草稿，就可以让AI去补全草稿，生成想要的作品，大大提高整个设计和生产的速度。这是他的原话，意思是即便是一直关注AI的人，也会惊讶于AI现在的表现。

然后代码这块不能孤立地看待。因为AI写程序也得先理解需求，而且游戏的特点是跟体验高度相关，体验好这个东西，又跟玩法设计、策划相关。所以说AI的优势不仅仅是代码写得快，还能让我们尝试更多的玩法。

比如我们以前在设计新玩法会特别地慎重，因为这块会牵扯到后面排产。玩法调整以后，美术资源可能还可以复用，但原有的代码基本上就全报废了，重构成本非常高。但AI引入以后，这一部分发生了质变。

当然我们在已有的项目中会特别慎重地使用AI。一方面我们不会因此缩减团队规模，本身的产能还在；另一方面也会担心AI在这里面埋雷，把老项目搞出问题。

在新项目中，尤其Demo阶段，我们会用AI大胆尝试。我们发现AI会加速原型设计，尝试非常多的玩法，让很多探索的工作变得更加全面了。这个不是快一点半点，它应该是数量级上的变化，就是十倍的提升。就比如说，原来我们有十个不同的设计思路，我们现在都不用去对这些思路进行讨论、思辨，直接做出来看看，体验一下就知道了——所以它同时给玩法实现赋能带来了质变。

策划这方面，AI的帮助也非常明显。因为AI的特点，实际上它属于是类似于全知，了解整个互联网上已有的体验形式，而且擅长组合这些经验。所以我们在做设计的时候，可以大胆地和AI进行讨论，最后根据我们自己独特的口味和体验来筛选，通过AI帮助我们去完善我们的想法。以前策划有了想法以后，要做很广泛的调研，跟大量同事进行讨论，来确定很多具体的设计工作。现在有了AI，很多讨论可以直接跟AI发生，互相交付文档速度很快，这些都是实际使用的场景。

而且策划和美术、程序不一样。美术在后期使用AI会特别慎重，要避免产品中出现我们说的这种「AI味儿」。不过现在AI已经做得非常好了，有很多内容可以进入最终交付阶段，只是这方面依然需要慎重，因为它跟用户的直接体验相关。程序方面，我们同样会担心AI带来不可控的维护问题。

但我们可能现在没有一个合适的量化指标，更多的体感是AI的能力在不断地往上跃进，把以前一些做不到的事情变得能做到——一旦它能做到了，我们再把它纳入到工作流的话，会大大提升整体产能。

而且在已有的项目中，我们从来不以减少人员为目标使用AI。还有一点是，我们也不能简单地说因为AI，项目快了多少，而是说项目在这个设计过程中，它会更敏捷，让我们心里更有数、更扎实。

但是我也要提醒一点，随着AI这个能力的应用是普适的，当我们选出了更高的品质、更好的体验，不一定就能节省对应的成本——因为别家可能也一样。更多是大家做出来的产品，在体验丰富程度、品质程度会上一两个台阶，甚至几个台阶。

Q：随着生成式AI、世界模型和Agent能力持续进步，游戏内容生产和原型开发门槛可能进一步下降。管理层认为，未来行业真正稀缺的能力会转向产品创意、用户洞察、长线运营还是全球发行？公司目前对AI的定位，主要是降本增效的工具，还是可能重构研发流程和玩法设计的平台能力？

卢竑岩：我要先澄清一点。这个提问包含的信息量比较大，而且有很多东西，它是那种二选一的，把这些放到对立面，这个不太合适。

我认为很多东西它是可以兼得的，不是对立的。AI带来的是开发门槛确实下降了，这个没什么说的。但是其实游戏中，整个用户的注意力是有限的。那大家产能都提升了，那肯定卷得更厉害，产品对创作者的要求也更高了。

那么要求更高在哪里？如果非要选一个词的话，我会倾向于选用户洞察，但是我不知道我的这个理解和他的理解是不是一样的。我们说用户洞察，就是你还是要了解用户的需要，这个需要是未满足的需要，一个已经满足的需要，再去满足便没用。

关于AI，它既可以降本，这都已经实质发生了不止一年了；它也可以用来改造流程，提升很多能力，这个事情也发生了，应该说主要是在今年发生的。大家可以在各个领域看到它提升了我们这个工作流的能力，不仅是游戏行业，在多个行业都可以做得到。同时在整个设计方面，它可以很多地参与。

但是人类的洞察、生命的独特体验还不可或缺。AI的全知会让它选择出来的东西缺乏倾向性。就像我们说好玩，不同的人定义好玩是完全不一样，跟用户的需要紧密相关的，只有你洞察了这种用户没有满足的需要，你才能让AI成为自己的好帮手。

Q：面对AI变革带来的威胁，公司对于维持未来业绩增长及股东回报，有什么前瞻性的规划或者计划吗？

卢竑岩：那个，我们从来没有把AI技术带来的变革看作是威胁。它应该是一个变化，这个变化本身可能会产生好的结果，产生不好的结果。

对全行业、对咱们整个人类文明来说，肯定是一件好事，是个加速器。但是放到一个具体的公司里面，这个变化它有可能会变好，有可能变坏。所以重点还是在这个地方，你要跟得上行业的变化，你要能学，能学得到，自己要有人能够冲浪，也要在这个浪尖上进行探索。

Q：管理层有没有对于一些当前游戏行业的趋势和方向的观察和建议？包括说最近我们其实看到市场上很火的，包括漫剧买量去打造IP，还有线上线下的联动、AI UGC游戏平台，或者说AI去做逆向工程之类的内容。

卢竑岩：刚才我听到您介绍的这些，比如说包括什么AI UGC、逆向工程，还有利用漫剧去做这些东西，说明您对这个行业已经非常了解了，所以我也很难说出什么不一样的看法来，建议的话谈不上，只能聊一些概括性的。

一个是游戏永远不能只看这个行业本身，它实际上是娱乐行业，这意味着你一定要考虑到其他娱乐形式带来的影响。

比如短剧，就是我目前关注和了解最多的市场。它表面上看起来是一个新兴的娱乐方式，并且对传统的短剧就造成了颠覆性的影响，但延伸来看，你会发现整个短剧又对长剧产生了非常重大的影响——我们知道，今年整个长剧的开机量明显减少了。

但AI漫剧并不只是影响到影视行业，同时也影响到游戏玩家对体验的要求，主要是抢夺屏幕时间。你每天打开屏幕的时间是有限的，对吧？正常人来说，除了他具体的一些工作交流的需要以外，可能留下的娱乐时间会少于七八个小时。那么他如果看漫剧看多了，游戏的体验时间必然会减少，这些情况说明其他行业的变化，会明显改变新增用户的娱乐注意力，这个东西永远不能忽视。

另外一点，游戏行业也要关注新技术的应用。因为刚才谈到几个，都跟AI有关系，包括利用这种AI漫剧做素材，其实也是基于这些视频模型来生成，这说明我们目前生成这些视频素材的方法，已经跟以前完全不一样了。像以前还叫手搓，那你现在用AI做的话，速度快，形式也多。大家可以看到现在很多买量的广告，其实已经是越做越花哨，广告本身做得像游戏或者漫剧一样。

这是很正常的一点，任何新技术来了，都会对已有的这些文娱活动产生巨大的影响。你就像电脑出来前，也没有电子游戏这个领域，所有的娱乐都是其他方式的。所以每一个新技术出来，都会带来原有环境的巨变和机会，应该这么说。

所以新技术也是我们特别关注的，它会带来很多的机会，比如我们持续代理产品，不仅是要获得商业回报，也是要保持我们跟市场连接，毕竟自己研发产品的速度有限。

未来的话还有可能有一个趋势，就是娱乐这种方式越来越碎片化，数量越来越多。像看电视剧，以前看一些电视剧的话，收视率动不动90%几，后来80%、20%、30%，到现在百分之几的收视率都算很高的了——在短剧这个时代，连1%都不会有了。

对游戏来说一样，以前很多用户，因为他没有办法挑选完全符合自己口味的，所以只能将就一下，表现出来的情况，就是会被几个巨头游戏垄断。现在因为有了AI的加持，它的产能可能会大大提升，更多的个人、独立的创作者，他们也可以把创意变成现实。体验型的游戏，它就可能会五花八门、百花齐放，甚至这类创作者的组织方式、合作的方式也可能会发生变化。但是社交性的游戏不一样，它可能走向反而会更聚集，因为它还有社交属性。

当然，这些都是浅见，我们还在观察是否是这样子，现在也不能笃定。

Q：Meta、谷歌、字节陆续在建立自己的UGC游戏平台，公司怎么看？考虑到游戏平台的流量入口属性，是否还是天然有差异化空间的？是不是吉比特未来对产品精品化、长线化的方向更加明确了？

卢竑岩：先说我们和Google、Meta这些，大家本来就不在同一个领域竞争的，因为他们本身就是流量入口。所以他们在提供这种UGC平台的思路，实际上是通过这种海量的用户和海量的创作，形成平台优势。

我们更多的还是作为组织起来的创作者吧。可以说是把产品做得更精品化，或者更专业化——应该说，从专业的角度，更满足用户的需要。所以说和他们其实谈不上竞争关系。他们如果做好的话，我们反而要考虑怎么在他们的平台进行创作。

Q：第三季度公司部分游戏的大陆版流水有所回落，公司怎么判断几款核心产品后续的流水走势？对后续产品的流水预期是怎样的？

卢竑岩：如果从历史经验来看的话，目前游戏的运营应该是慢慢进入到了平台期，相对稳定了。但我现在不太敢做这样的判断，因为最近整个娱乐的形势变化也非常大。游戏它也是娱乐形式的一种，我们不会只看游戏的事本身。

比如短剧市场，因为整个AI能力的变化，漫剧现在的生产量非常大，已经对整个短剧市场产生了颠覆性的变化，它势必会给同属娱乐领域的游戏行业带来影响。但是这个影响具体是怎么样的？我们现在不能做出准确的判断。只是想说，如果再去用以前的方法、以前的经验，去对当下的产品做判断的话，会有点刻舟求剑的感觉。

然后，我们一直不对未来的流水做预期。虽然从过去几年看起来，我们产品的情况都相对稳定，但是新的变化很快，即使是过去，也出现过一些意想不到的情况。

所以我们还是想办法围绕着用户体验，满足用户的需求，这个做好了，市场自然会有相应的反馈。然后我们要看看市场当下需要的是什么，围绕着这点去思考，以前的游戏怎么维护，新的游戏我们应该做什么样子。

这不是说要给制作人布置任务，我们会把分析的信息给到制作人，在立项的时候也会考虑到这些。所以说，如果是对未来的业绩进行预测的话，那确实预测不了。

Q：请分享一下《杖剑传说》在欧美地区整体爬坡节奏的情况？然后欧美地区这一块的利润率，相比于国内原先同期，大概是什么样的水平？公司整体的规划情况，包括渠道分发上，有没有一些其他的策略？

吉比特财务总监林佳金：《杖剑传说》上线整体的情况还算比较平稳，它的趋势，从玩家群体来看，其实跟国内差不多。从利润率来看的话，目前的数字会比国内略差一些。但是现在时间还比较短，我们比较难以看到它长期跟国内会有怎样的走势上差异。

至于分发策略，应该都差不多。接下来《杖剑传说》还会在韩国、越南市场发行。我们会结合当地的文化、当地的风俗习惯，做一些营销活动或者玩法活动的微调，但大方向跟其他地区不会有什么特别大的变化。

Q：随着韩国、东南亚及其他地区的拓展，公司会优先追求市场份额，还是更强调ROI和利润兑现？

卢竑岩：其实如果这两个之间比的话，那当然后者，肯定是要看ROI的。但我们还要看到更基础的东西，比如我们产品适合哪里的用户，是不是对用户有未满足的需要。有了这个基础，即使短期内ROI不好的话，我们也要深耕细作，但是最终表现出来，都是更长远的ROI更高。

Q：《杖剑传说》海外地区，其实我们特别是欧美地区，我们看到流水起量很快，但是利润率和付费率相较于国内稍微低一些，核心因素是什么？

卢竑岩：核心的因素在于用户群体和这款产品的匹配程度。其他原因都是次要原因，相当次要。

所以说，如果你设计的这个产品非常符合当地用户的需要的话，它表现出来的利润率、回报率会明显更高；如果说你满足的这个需要程度只能算中规中矩的话，那你拿到的回报肯定就是中规中矩的；如果你不是特别满足他的用户需要的话，你不会有什么回报。

林佳金：国内跟海外市场有些区别在于，国内会有一部分自然流量的用户，但海外这部分用户较少，每一个用户的获取，都需要用流量投放的形式得到，这必然就会带来利润率的下降。还有一些比较次要的因素，是像海外的渠道费率，以及一些其他费用，相对国内来说都贵比较多。

Q：公司对自研产品以及自研游戏团队未来的规划是怎样的？

卢竑岩：目前的在研项目数量和团队情况，和半年报会议时没有什么差别。关于未来的发展，我们其实没有一个具体的、接下来要做哪个项目、有几个项目的规划。我们更多地注重两方面：人才的培养和发现，包括内部培养和外部挖掘。此外，AI时代，整个生产模式会发生很大的变化，我们也会跟上这个时代来增强自己的能力。

最终我们会立什么样的项目，还是要看制作人的需求，然后根据制作人的想法来做符合当下时代的项目。

Q：公司对于好的机会，会采用赛马机制孵化吗？

卢竑岩：原则上来说，我们不太在公司内部搞赛马。一方面是赛马这种方式，其实对很多团队来说，缺乏安全感。

缺乏安全感，对创作来看，我们认为它不是一个最好的土壤。

还有一点就是，我们在做产品、做创作这件事情，其实大家差异化是很大的。不同的制作人，他是有完全不同的生命体验，所以设计出来的产品本身就会存在千变万化的差异。就算看起来是同一个赛道，好像是比较接近的，但是最终产品出来的时候，必然差异也是巨大的——所以它也没什么好赛马的。

我们可能更像是一个马群。你在这块草地上，你自己去到你舒适的地方就好了。只是我们要求你去到了最舒适的地方，你也要照顾到你的目标用户、你的玩家的需要，而不是只满足自己的需要，对吧？你要带着大家一起找水喝，而不是自己一个到处乱溜达。

但是它也不像赛马在跑道上，只拼高下。如果我们做的是工具类产品，或者其他目标、标准比较明确的产品，那有可能采用类似的赛马机制。但是像我们这种创作的话，不管是土壤上还是说创作本身，赛马机制其实没什么帮助。

但是为什么我说不能简单地回答不会呢？就是当我们发现了一个非常有前景的领域，或者是一个设计的类型，我们也会分享给大家。这时候如果有两个或者多个制作人都对它感兴趣，这不是命题作文，只是让大家看到这些东西。大家都对这个东西感兴趣的时候，我们不会说选出某一个人来做，我们可以让大家同时探索。

它并不是这种传统意义上的赛马，就是谁跑得最快谁就赢，而是说谁赢得市场谁就可以。也有可能大家都翻车了，也有可能大家都通过了。

Q：公司在修仙赛道长期深耕的同时，是否会跳出修仙赛道，去尝试其他大类的赛道，比如动作类、竞技类？

卢竑岩：这肯定会的，但是我们是充分尊重制作人自身的意见。制作人如果说对某一类产品更感兴趣，他也可能是刚才谈到什么动作、竞技这一类，也可能是有新的形式，我们都会非常支持他。

他只需要想清楚满足用户什么样的需要，怎样让我们看到有这样需要的迹象。哪怕不是百分之百确定的，只是说值得一试的时候，我们就会支持他去做尝试。

所以我们从来没有把大家约束到某几条赛道或者某个题材，或者主动去说一定要走出去探索一些新题材。还是要看制作人，他想表达的是什么，他表达的东西市场是不是需要，我们如何看到这种需要。

Q：未来2至3年，公司资源会更集中于核心自研、外部代理、小游戏全球化发行，还是探索AI原生及新玩法项目？

卢竑岩：首先刚才谈到AI和其他的业务并不是对立面，它一直是相辅相成的。

关于为什么要做代理运营，我刚才有个解释，它可以让我们更好地连接市场。AI这块，作为一个必然会对游戏市场产生深远影响的新技术，我也认为在生产这一端，它已经发挥了巨大的实际影响。而在游戏最终体验上，它也必然会发挥重大的影响。任何新技术都会带来这种游戏体验的巨变，所以我们也能紧跟这个时代。

但这个事情并不一定要投入非常多的人力。比如组织几百个人做这方面的探索，没有什么意义。

我们还是说两点。一是紧跟行业，了解行业中还有非常多的创作者，他们在做哪些尝试，尝试的结果如何。不管是成功的、失败的，其实我们都是有兴趣的；二是公司内部也会组织少量愿意探索的人，做这方面比较前沿的探索，在浪尖上起舞。

在人力上，这两部分也不是互相抢夺的过程。比如AI这块，是高度不确定性的领域的探索；而老产品的运营，则是在大量确定性的情况下工作，所以各有各的不同。

Q：公司当前业绩增量主要来源于2025年上线的《杖剑传说》《道友来挖宝》等产品。若这些产品流水在未来3至5年下滑，而自研新品预计要到2028年甚至更晚才能上线，那这中间的产品断档期、增量营收靠什么支持？如果依赖老产品买量，公司过去几年在研发上的投入产出是否合格？

卢竑岩：我们老产品的运营目标从来不是追求短期利益，否则也不会走到今天，走了这么多年。不管公司业绩如何，对每一个产品我一直是这个态度。

还有一点就是，其实这里面它有一个假设，就是公司的业绩一定要稳步地增长。但是这个事情其实我在几次业绩说明会上，在有类似问题的时候，我说得很清楚，就是我们的产品是有限的，所以表现出来的可能是一个台阶性的跳跃。就是当有一个特别好的产品出来的时候，整个跃上了一个台阶，然后接下来可能很长一段时间内，它又是一个平平无奇的状态，甚至业绩下跌的状态，都正常。

我们不是那种一年能够出多个，四个、八个非常好、影响力非常大的产品的公司。如果我们为了业绩刻意营造出一个看上去是持续上涨的曲线，那可能真的逼得自己会采用刚才说的那种短期利益方式，比如说什么加大买量，或者是杀鸡取卵。

我们每一个产品要顺着这个产品合理的生命周期去往前推进，不会说为了业绩本末倒置。毕竟游戏这个行业还有它的特殊性，每一个新作品出来的时候会产生明显的收益。对老作品不断地提升收益，这个确实一般来说不太现实，只有极少数的作品能做到这样的，也是各种机缘巧合导致的。

只要我们知道我们自己的经营是稳健的，团队的人才培养梯队是健康的，理念是正确的，并且行业中的新知识、新技术，我们都能及时跟上的话，那必然会有好结果，但我们不会去粉饰出一个好结果。

Q：过去两年的组织聚焦和“小步快跑”策略，已经推动多款产品取得较好的表现。管理层如何评价这轮精品化战略的成功因素？其中有哪些是来自组织效率提升，哪些是来自品味选择或发行能力？

卢竑岩：主要还是来自于组织上的能力，应该更多是来自于制作人能力的成长、发芽、结果，最后有了一个好的产品，这样的一个结果。

在这条路上，其实有很多制作人遇到了挑战，然后没能走出来的也是有的。它不是说赛马机制失败，而是最后制作人自身能力，或者说他选的这个用户的需求不够多，或者说在满足需求这块，没有能达到想象中的效果，导致失败。所以最终结果来看，还是产品取胜。

发行、运营等环节肯定帮助也很大，但它更像放大器。如果你没有前面的那个1，你后面给它加几个0，都是没效果的。我们说作品就是前面那个1，那么作品肯定是来自于好的制作人，而制作人再来自于组织能力。那么接下来我们实际上重点还是在于制作人培养上，包括外部引入新的制作人，和内部让更多的创作者能够成为制作人。

而且我们也不是说失败了以后就没有机会。还是要看每一个制作人在去做新产品的时候，都会在同一个起跑线上，或者说接近同一个起跑线上去看，满足用户什么样的需要。然后围绕着那个需要去论证、去设计，然后通过快速的Demo迭代，这样子一步一步走向市场。

Q：展望2027年到2028年，公司如何形成更稳定的产品接续机制？内部对项目继续投入、缩减资源或终止开发，主要基于哪些关键的判断？

卢竑岩：其实这个问题重点是终止是基于什么样的关键判断，比如刚才已经提到的那两点：要么是发现这个需求实际上不存在，和之前设想不太一样；要么就发现制作人缺乏能够把这样子的体验给实现出来的这方面的能力。

这些东西它也不是主观判断。一是要靠制作人自己把事情说清楚；第二，我们也会选择到市场投放去测试，看玩家反馈，看实际的数据，然后来决定这些项目。

所以不是说数据不好，我们就一定会停，也是看制作人自己的思考，让我们看看有没有必要继续尝试。我们目前的现金储备也非常充裕，在有制作人、有创作需要的时候，我们也可以充分地满足这个需要。所以接下来投入不会有意地进行缩减，我们也希望能够多投入，但是投入确实会遇到瓶颈，主要受制于成熟制作人和准制作人的数量。

Q：公司的愿景、规划目标和经营状况如何？

卢竑岩：这……这个问题好像有点太大了。我们公司要去发布愿景的话，我们事先讨论的时间都是以月计的，然后发布时做的工作，都是通过各种形式的会议、全员会，弄好几天。肯定不是一下子、一句话，我们把它概括清楚了，或者说概括出来可能也没什么帮助。

关于核心理念，包括规划核心点，就像刚才说过的，我们非常尊重创作者，也希望创作者自己充满热爱、热情，投入到自己的产品创作里面。同时，也需要他有超过常人、一般普通玩家的这样的积累程度，有自己独特的审美，然后去洞察当下用户的需要，去满足用户的需要。

但是另外一方面，也会很重视筛选和培养创作者，这包括制作人和参与这个项目创作的所有人员，所以我们会持续苦练内功，而不是说去规划一些产品的路线图，出很多命题作文让大家做。

就像现在的作家，你也不能要求他每年写一本书。写《三体》的刘慈欣，他也有好几年没写书了，对吧？他之前写的也是长篇、短篇，不可能说规划出来未来每年做什么样的作品。我觉得非常大的公司或者说平台可以有这样的规划的，但是对我们来说，它不太合适。

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