大润发，462家大卖场的改革难题

作者｜汪海

一家大卖场改好不容易，462家大卖场要一起改，难度更大。

10月25日，大润发母公司高鑫零售发布盈利预警。公告显示，截至2026年9月30日的六个月，高鑫零售预计净亏损5亿至5.5亿元，而上年同期亏损1.27亿元。按照区间中值计算，亏损规模扩大至约4.1倍。

大润发已经在改革的路上走了相当长一段时间。门店调改、商品精简、自有品牌开发、供应链重组，以及大润发Super、前置仓等新业态探索，大润发几乎把传统商超能够尝试的改革方向都做了一遍。

然而，从财务表现来看，转型的成效尚未完全体现。

2026财年，高鑫零售营收634.42亿元，同比下降11.3%，归母净亏损3.19亿元，同店销售下降11.0%。进入新财年上半年，亏损进一步扩大。

值得关注的是，最新公告并未否定改革取得的进展。同期经营活动现金净流入预计达到17.5亿至18亿元，高于上年同期的13.23亿元，经调整EBITDA仍保持正值。

这也意味着，大润发仍有一定的经营调整空间，但要让改革最终转化为整体业绩改善，还需要时间。

更值得思考的是大润发的规模。

截至2026年3月底，高鑫零售在全国207座城市拥有462家大卖场、34家中型超市和6家会员店。

对于一家拥有数百家大卖场的全国性零售企业而言，如何让单店改革变成整个体系的经营改善，或许才是最难的一道题。

客流，仍是大润发

最难解决的问题

在最新的盈利预警中，高鑫零售对亏损原因作出了几项解释。

其中排在首位的是：客单价下滑趋势收窄，但客流受到市场竞争分流影响有所回落，引致营收下行。

对于大卖场来说，客流决定了绝大部分经营动作能否发挥作用。

一家上万平方米的门店，需要承担物业、人工、水电、设备以及商品损耗等多项成本。即使企业通过精简人员、压缩面积、提高运营效率降低费用，如果进店人数持续减少，经营压力依然很难缓解。

而大润发面对的客流竞争，已经来自多个方向。

家庭采购方面，山姆、盒马等零售企业凭借差异化商品、自有品牌和会员经营能力，逐渐建立起自己的消费群体。

日常补货方面，即时零售将购物半径进一步缩短。一箱牛奶、几瓶饮料、晚餐需要的蔬菜和肉类，消费者拿起手机就能完成购买。

在价格竞争方面，奥乐齐、各类折扣超市以及社区生鲜店，通过更加聚焦的商品结构和价格策略，争夺消费者的日常采购需求。

这些业态各有特点，却共同改变着消费者的购物习惯。

大卖场曾经引以为傲的一站式购齐，正在面对越来越多的替代选择。

更值得关注的是，大润发的门店并非集中在少数大型城市。截至2026年3月底，高鑫零售旗下各业态门店中，约四分之三位于三线及以下城市。

这意味着，大润发所面对的竞争格局，比一线城市更加复杂。

在不少城市，大润发曾经是当地重要的商业中心，消费者愿意开车前往，集中采购一周的生活用品。

如今，消费者身边已经有更多购物选择。区域商超正在加快调改，社区生鲜店深入居民区，线上平台也在不断扩大履约覆盖。

当消费者购买日常商品不再需要专程前往大卖场，大润发就必须重新回答一个问题：消费者为什么还要走进大润发？

对此，大润发给出的答案之一，是向社区生活体验中心转型。

围绕生鲜、熟食、烘焙、餐饮和生活服务，大润发正在尝试提高门店的日常消费频次，让大卖场从集中采购场所，进一步融入居民的日常生活。

这个方向具有合理性。

但从实际经营来看，门店增加了餐饮档口、改善了购物环境，并不意味着消费者一定会增加购物频次。

一家超市能否持续吸引顾客，最终仍然取决于商品有没有吸引力、价格是否具备竞争力，以及能否形成稳定的消费习惯。

把消费者重新吸引进店，是大润发改革的起点，也是需要长期解决的问题。

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462家大卖场，究竟该怎么改？

如果走进一家调改后的大润发，消费者已经能够看到一些明显变化。

据相关媒体此前报道，在杭州大润发市心店，原本较高的货架被降低至1.8米以下，主通道更加宽敞，门店引入了绿植、花鸟、宠物用品等商品，并增加亲子互动及生鲜现场加工场景。

商品也在同步调整。经营空间约7000平方米的门店，SKU已经减少至2.5万个左右，新品汰换率达到40%。

今年10月，大润发在马鞍山花雨店打造了花雨市集，以集装箱街区汇集特色餐饮、茶咖甜品和文创手作等业态，将购物空间与当地生活、文旅场景结合。

从这些案例能够看出，大润发的调改已经深入商品结构、经营空间及门店定位。

但问题也随之而来。

一家门店的成功经验，究竟能够复制到多少家门店？

截至2026年3月底，大润发约25%的门店已经完成调改。按照此前披露的计划，2027财年调改比例将进一步提升至50%至60%。

调改进入规模化推进阶段，对大润发来说，真正的考验才刚刚开始。

首先，是门店之间的差异。

462家大卖场分布在全国不同城市，面临的消费人群、竞争环境、物业条件和商业基础都不一样。

一家位于核心商圈的门店，可能需要强化餐饮、休闲和体验业态；一家位于居民区的老店，则更需要关注生鲜、民生商品和日常服务。

即使在同一座城市，不同商圈的消费能力、家庭结构和购物习惯也存在差异。这决定了大润发很难依靠一套完全统一的调改方案解决所有问题。

其次，是商品体系的调整难度。

对于全国性连锁而言，统一采购能够带来规模优势，但区域消费需求又要求企业保留一定的商品灵活性。

以生鲜为例，不同区域消费者对蔬菜、肉类、水产的偏好各不相同。一套统一商品体系能够降低采购成本，却也需要兼顾地方特色和区域需求。

大润发正在推动全国联采，并将商品管理向全国一体化迈进。

2026财年，高鑫零售自营猪肉全国联采取得阶段性成果，2026年1月至3月，全国自营猪肉销量同店增长超过20%。

这说明供应链改革已经有了可以验证的成果。

不过，要将这种能力拓展到更多商品，需要协调全国采购、区域运营、供应商及门店之间的关系。

商品数量减少以后，单品的重要性还会进一步提高。哪些商品应该保留，哪些应该淘汰，哪些值得全国推广，都需要更加精细的判断。

最后，是改革投入与经营回报之间的平衡。

一家门店调改涉及装修、设备、商品调整、人员培训，部分门店还需要重新规划经营面积和商店街。

即使采取相对轻量化的方式，数百家门店累积起来，仍然意味着持续的投入。

更重要的是，并非所有门店都值得投入同样的改造成本。

对于地理位置优越、商圈基础较好、仍有客流潜力的门店，投入资源提升经营效率具有一定合理性。

而部分长期亏损、商圈发生变化、物业成本较高的门店，可能需要缩减面积、调整经营用途，甚至考虑退出。

最新盈利预警已经提到，部分拟关闭门店仍在报告期内持续产生亏损，对利润形成压力。

从企业经营角度看，门店越多，改革过程中需要处理的历史问题也越多。规模既能带来采购、物流和品牌优势，也意味着庞大的管理体系与资产负担。

对大润发而言，规模化调改需要解决两件事：找到适合不同门店的经营模型，同时把改造成本控制在合理范围内。

单店调改获得客流回升，只能算是一个开始。改造后六个月、一年乃至更长时间，门店能否维持销售增长、改善毛利和费用结构，才更能说明改革是否有效。

大润发需要证明的，是数百家门店能够通过这轮调整重新形成可持续的经营能力。

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大润发，正在寻找

新的增长支点

除了存量大卖场的调整，大润发也在尝试寻找新的增长空间。

从最新的经营动作来看，商品力、中型超市以及线上业务，正在成为重点投入方向。

先看商品。

2026财年，高鑫零售自有品牌销售额同比增长超过60%，2026年3月销售占比达到3.2%。

目前，大润发形成了润发甄选和大拇指超省两大自有品牌系列，分别围绕差异化品质与价格竞争力进行商品开发。

这项业务值得关注。

对于传统大卖场而言，自有品牌既能帮助企业建立商品差异化，也有机会改善毛利结构、增强消费者的复购意愿。

特别是在全国联采体系下，数百家门店形成的采购规模，有可能进一步转化为商品开发和成本优势。

不过，3.2%的销售占比也说明，大润发自有品牌仍处于成长阶段，距离成为整体经营的重要支柱还有一定空间。

再看中型超市。

截至2026年3月底，高鑫零售拥有34家中型超市，平均经营面积约2800平方米，精选约8000种商品。

2026财年，中型超市同店收入增长约15%，同店订单量增长约25%，线上收入占比达到31%，并实现现金流转正。

相比传统大卖场，这类中型超市经营面积更小，商品结构更加聚焦，大生鲜品类占比约35%，能够更直接地满足周边居民的日常需求。

从经营数据来看，中型超市已经表现出一定潜力。

与此同时，大润发还在推进前置仓业务。 截至2026年3月底，高鑫零售运营9个前置仓，单仓面积约500平方米，搭载约6000种SKU，重点覆盖生鲜、日配及冷藏冷冻商品。

在即时零售需求持续增长的背景下，前置仓能够帮助大润发扩大线上服务半径，也有机会改善部分远距离订单的履约成本。

这些业务的共同特点，是经营空间更加紧凑、商品结构更加聚焦，并围绕高频消费需求展开。

但需要看到，新业务的增长，目前还不足以完全抵消传统大卖场的经营压力。

34家中型超市、9个前置仓，相比462家大卖场，规模仍然有限。

自有品牌虽然增长较快，销售占比也还有较大的提升空间。

这使大润发面临一个现实问题：一方面，需要持续投入资源，培育新的增长业务；另一方面，还需要承担庞大的存量门店改革任务。

资金、人才、供应链及组织管理资源，都需要在不同业务之间重新分配。

新业务增长越快，对整个集团的贡献才可能越明显。而在相当长一段时间内，大卖场仍然是大润发经营体系的重要基础。

因此，大润发接下来的发展，很大程度上取决于两条线能否同时取得进展。

一条是通过门店调改、商品优化和资产调整，改善存量大卖场的经营表现。

另一条是通过中型超市、自有品牌和前置仓，逐步建立新的增长能力。

最终，这些业务还需要在供应链、商品开发和会员运营等方面形成协同，才能真正发挥全国性零售集团的规模优势。

从门店调改到商品重构，从供应链优化到新业态探索，大润发的改革方向已经逐渐清晰。

但规模庞大的全国性连锁体系，决定了这场改革很难在短时间内完成。

事实上，这也是许多传统商超正在面对的问题。

一家门店焕新，能够带来新的客流和市场关注；数百家门店持续改善经营，需要解决的则是商品、供应链、组织和资产效率等一系列问题。

对于大润发而言，接下来更重要的，是让已经取得的单店成果逐渐转化为整个集团的经营改善。

毕竟，改好一家店不容易，让462家大卖场重新找到自己的经营效率，才是真正的改革难题。