828新政后，新城打响组织变革「第一枪」！

刚刚，涛哥获悉一个大消息：新城控股内部发文，对地产开发事业部进行组织架构优化——

撤销四大区域公司，项目改由总部直管，同时设立资产管理专属业务单元

房企撤销区域公司，已经是行业大势所趋：2025年初，金茂率先裁撤所有区域；6月招商蛇口撤销五大区域，总部直管城市公司；7月华润置地也把大区职能收归总部；今年初，中海撤销四大区域，五大央企集体“去区域化”。

以上都还是规模体量较大的头部企业，撤大区后变成总部-城市公司二级管控，而对行业中等规模的百亿级房企来说，总部直管项目无疑是更直接高效的选择——而这一步，新城在行业里率先迈了出去。

这一步的背景，要放进一个更大坐标系里看：828新政。8月28日，国家出台构建房地产发展新模式的新政，明确了现房销售的大方向。

意味着中国房地产告别金融和投资属性，回归制造业和消费属性。行业节奏，将从追求极致效率的“快”，切换为追求极致品质的“慢”。

模式变了，战略也跟着变，匹配战略的组织更要变。

当多数房企还在重排推盘节奏、重振现金流的时候，新城已经把变革做到了组织层面。

1

「回归本源」

现房时代的组织账

想看懂新城为什么收掉整个区域层级，得先想明白一个问题：

区域公司、城市公司，当年到底是为什么而存在的？答案是两个词：规模与效率。

行业18万亿规模的年代，一家房企动辄几百个项目同时在途，总部根本管不过来，层级是被规模逼出来的；

通过分级授权，小事城市公司拍板、大事区域公司决策、再大的事才上集团，用管理层级换决策效率，支撑大规模、高周转的全国扩张。

在那个年代，多层级组织是正确的，它就是为“多”和“快”而生的。但时代变了，而且一下子变了两件事。

一是规模。行业从18万亿的巅峰回落到7万亿量级，总盘只剩下当年的四成不到，单个房企手里同时推进的项目，已大幅减少。

二是节奏。现房销售之下，新出让的土地优先现房，买房回归“所见即所得”，项目从拿地到最终销售，一两年起步，周期全面拉长。

快周转玩法，正式成为历史。规模收了，节奏慢了，为“多”和“快”设计的组织，自然要重新改变。

有意思的是，这其实还是一次回归。中国房地产开发最初阶段，本来就是总部直接管项目，后来跑马圈地，才逐级裂变出城市公司、区域公司。

如今行业回到慢节奏、精耕细作的阶段，组织也需要回到其最本质的形态——组织架构的轮回，背后是行业节奏的轮回。

具体到新城自己，组织变革的节奏也与行业变化一脉相承：去年底先把八个区域合并为四大区域，这次干脆收掉整个中间层，一步到位。

时机同样刚刚好——保交付的大头已经完成，2025年交付3.8万套，今年上半年再交付超1万套；在管项目逐步收敛，总部的管理半径完全够得着每一个项目。

按照新城内部的说法，扁平化之后，决策链条缩短，资源和专业能力直接下沉到项目一线，风控、合规、品质要求直达一线，保交付和精细化经营的管控穿透力反而更强。

现有项目的履约安排、合同约定和交付计划，全部不变。该做的事做完，多余的层级收掉，一切围绕项目。

这一枪，打掉的是上一个时代的组织惯性，也是迎接新时代的新打法。

2

「资管落子」

政策开闸的新棋局

收，只是这份发文的一半。另一半，是拓。

这次调整中，开发事业部收掉区域层级同时，事业部层面新设多个部门，原来的大区负责人提任这些部门负责人，继续坐在关键位置上。

其中最值得划线的是一个全新机构：资产管理专属业务单元，将统筹推进内外部资产梳理与资源盘活，挖掘资产价值，同样由大区总级的老将挂帅。

一边收掉面向开发的中间层，一边立起面向资管的新架构，再把最有操盘经验的干部调进新架构里。组织的天平往哪边倾斜，一目了然。

为啥拓的方向选在资管领域？还是828新政。如果现房销售是给开发按下了减速键，那新政的另一面，是给资产盘活开了闸：

同在8月28日，证监会发布《关于资本市场支持构建房地产发展新模式的意见》，明确提出稳慎推进商业不动产REITs发展，助力盘活房企存量资产。再往前，去年11月底证监会已启动商业不动产REITs试点。

两年之内，政策已把“存量资产变现金”的通道彻底打开。截至今年9月末，年内完成询价的公募REITs共22只，其中11只是商业不动产REITs，占了半壁江山。

政策开闸，新城接得最快。

10月22日广发新城吾悦商业REIT正式发售。这是民营房企的首单公募REITs，底层资产是常州天宁、南通启东两座成熟吾悦广场，拟募集规模约15.53亿元。

这两座广场都是经过时间验证的资产：均位于长三角核心城市的核心地段，近三年平均出租率长期稳定在97%以上。

拿最能打的资产出来首发，新城的诚意，资本市场看得见。

询价环节22家机构投资者的42个配售对象参与报价，拟认购数量达到初始网下发售份额的约8倍，剔除无效报价后，有效认购仍达5.25倍。

机构抢着买，不难理解。这只产品2026年、2027年预测现金流分派率分别为5.61%和5.73%，比当前十年期国债收益率高出近400个基点。

说白了：吾悦广场收租的确定性，资本市场愿意真金白银地定价。

要知道此前已发行公募REITs的原始权益人，几乎清一色是央国企背景。

新城是目前唯一民营房企，也是国内首家完整跑通不动产“投、融、建、管、退”资本闭环的民营房企。

这盘棋的空间有多大？新城手里是超1200亿元的自持商业资产，常州天宁、南通启东后，还有200多座吾悦广场可以分批装入，形成“开出一座、盘活一座、再投一座”滚动模式。

其实，王晓松早就把话挑明了。今年年中股东大会上，他明确表示新城的战略重心将从过去几年的“活下去”正式转向“增量发展”；随后的半年度经营会上他进一步提出，公司要以资产管理为核心，加快推进公募REITs落地。

按照王晓松心中的蓝图：“新城转型的终点，是大资管平台。”据涛哥了解，新城对标的，是管理超1.3万亿美元的全球资管巨头博枫。

组织架构，是一家公司最为诚实的战略表达。新政把资管的大门推开了，新城把新的组织，全面向资管倾斜。

3

「底盘稳健」

敢为人先的厚家底

一面在收，一面在拓，动作再漂亮，也得有底盘托得住。在涛哥看来：新城，是目前中国头部民营房企里，底盘最稳固的公司之一。

先看业绩。今年上半年，新城实现营业收入176.44亿，归母净利润8.49亿，保持着上市以来持续盈利的纪录；毛利率33.10%，同比提升6.25个百分点；净负债率56.87%，在手现金75.84亿元，经营性现金流持续为正。

再看商业基本盘。前三季度，新城实现商业运营收入108.71亿，继续保持正增长；212座吾悦广场覆盖全国147座城市，开业及委托管理在营181座，出租率稳在98.35%的高位；上半年客流总量10.33亿人次，会员人数突破6000万，合作品牌超3.5万家。

开源证券研报里的判断很有代表性：持续经营贡献的现金流，是新城应对行业周期的优势；多架构REITs为公司打开了资管循环路径。

信用是其更强的底牌。新城至今保持公开市场“零违约”纪录，连续四年获得“第二支箭”政策支持；今年2月发行3.55亿美元境外债，7月发行的7.5亿元中期票据票面利率低至2.8%、认购倍数2.45倍，9月又成功发行4亿元公司债，主体评级AAA。

在民营房企里，这样的融资通畅度，掰着手指头都数得出来。

更值得说的，是新城轻资产这条新曲线的成色——

新城建管2025年新增签约面积1061万平方米，同比增幅超50%，跻身代建行业第八；今年一季度更进一步，冲进行业前六。

上半年新签代建项目42个、规划建筑面积553万平方米，累计管理项目179个、总建筑面积超3200万平方米，其中商业综合体项目多达77个。

背靠吾悦广场的商业基因，新城建管能把住宅和商业两端打通，提供从代建、代销到代管的全链条服务。能做商业综合体全链条代建的，行业内屈指可数。

市场的认可实打实：今年8月，阿克苏吾悦广场商业首开即罄，单日认购2.1亿；长治吾悦广场商业两开两罄，总成交3亿；齐齐哈尔城投的商住综合体、洛阳城市阳台、开封美罗城的存量盘活，也先后交到新城建管手上。越来越多的城投平台主动找上门，就是对这套专业能力最硬的背书。

这次调整中，建管同步提速：改由建管总部直管各分公司的业务拓展和运营，自主经营、自负盈亏，决策环节更少，响应效率更高。

轻资产快速发展，带来了实打实的人才需求。据涛哥了解，今年以来，新城轻资产团队的人才规模已经增长了50%。

据悉事业部层面还在推行一项人才培养计划：让开发条线的优秀年轻骨干沉浸式参与商管项目的全流程经营，学习商业定位、招商运营、资产管理和非标项目操盘，培养兼具开发思维与商业运营思维的复合型人才。

与此同时，“三年千人”管培生计划也已经进入第二年，新城是当下为数不多依然在坚持校园招聘的民营房企。

重资产时代的新城，正在轻资产赛道上获得新的舞台。底盘的厚度，决定变革的底气。敢第一个动组织，是因为有稳健的家底和内部调整的弹性。

最后，说点涛哥的感受。

行业每一次大变局，总要有先行者。828新政划出房地产新旧模式分界线：旧模式拼速度、拼杠杆，新模式拼品质、拼运营。

多数公司还在观望、测算、等别人先动，新城用这次组织变革，率先交出自己的回答。

这一枪，吹响的是变革号角，瞄准的是大资管时代。

新城内部常讲“骆驼精神”：不追求跑得最快，但一定要走得最远。这一次，走得最远的那头骆驼，也成了动身更早的那一个。

深耕厚植，守正创新。或许多年之后回头看，2026年秋天的这份发文，正是新城大资管时代真正的起点。

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