北京
一家车企能走多远，最终看人。岚图汽车人才测评与发展中心主任陈锐，聚焦岚图人的成长，也为企业积蓄向前的力量。2019年初，岚图项目起步时，人力资源方案里有一句话：“让组织成为员工的骄傲。”过去常说“让员工以公司为傲”，而换一种说法，要求就落在了组织身上。岚图要造好车，也要建设一个让人愿意投入、能够成长的地方。这句关于组织的承诺，成为岚图发展的长期命题。
团队共识：遇事少说NO多说HOW
要让这份承诺落地，先从选人和共同规则做起。有激情、有能力、敢创新、爱学习、有品质，是岚图核心团队选人时看重的素质。新能源汽车行业快速发展，学习让人跟上变化，而品行和价值观则关乎一群人如何长期共事。为确保项目成功，负责人团队定下36字行为公约：一个团队、一个目标、共同成长、艰苦创业、大胆创新、追求极致、用户导向、问题导向、日清日结。后来，280名员工研讨共创，将其细化总结为：“遇事少说NO多说HOW”“能见面说就不要发邮件”“以事为中心”。
陈锐喜欢“能见面说就不要发邮件”。面对面交流，能听出语气，感受到情绪，也更容易理解对方真正想表达什么。“以事为中心”则让问题回到桌面上，大家坦诚讨论、共同解决。尊重每个人的表达，正是岚图在日常协作中关爱员工的体现。这种对人感受的留心，也有助于团队理解用户。
一级负责人也在开放空间办公，工位与团队成员的一样。同事互称“老师”，提醒彼此保持谦逊、乐于分享。员工共同提出规则，又在每天的协作中践行规则，岚图早期的文化就这样形成。
一门叫OKR的功课：让目标成为共同语言
造一款车，需要研发、制造、供应链等岗位朝同一个目标协作。项目在起步阶段就引入了OKR（Objectives and Key Results），让员工参与制定目标。陈锐认为，OKR的本质是KPI加上目的和意图。大家共同认可的目标，能够充分调动每个人的主动性。
为顺利落地这套新方法，项目负责人亲自带队前往标杆企业交流学习，随后组织编制配套教材、培养内部推广大使，把OKR融入各岗位工作以及新员工培训。复盘环节，团队对照目标、现状和差距，评估行动成效，动态调整后续计划。OKR为团队建立起统一方向、跨岗协作、以结果为导向持续迭代的工作模式。绩效评价的重心，也从单纯考核KPI完成率，转向综合考量产出成果与过程表现。
人力资源不仅要做好找人、定薪这些工作，更要当变革的引发器，让组织更健康。在陈锐看来，这是岚图在造车之外的组织创新，也是用事实和结果检验工作的务实选择。岚图的组织架构就是这样“干着干着长出来的”。
让成长，成为组织的资产
在岚图，平台是员工的成长空间，每个人都可以在这里找到位置、发挥所长。当年招来的核心骨干仍在团队中，不少人已从工程师成长为能够率领百人团队的负责人。这背后，是岚图对“关爱”更深的理解：让员工在彼此支持、相互成就中成长，让团队在共同成长中走得更远。
人才培养不是关起门来做。随着岚图学苑的逐步建立，岚图正把工作方法和标准分享给更多员工、兄弟单位与供应链伙伴。面向供应商的试点培训后，有供应商反馈，岚图是他们合作过的主机厂中，第一家主动为他们做培训的。这份主动分享，也是对合作伙伴的尊重，让彼此有机会在支持与交流中共同进步。
方法可以分享，标准可以复制，而支撑这些方法和标准的，是一家企业的价值底色。诚信、关爱、务实、创新贯穿于企业经营的始终，也让岚图的企业愿景更加清晰：打造社会信赖、员工幸福的用户型科技企业，让每一次相会更为从容和温暖。当大家都按同一套标准做事，个人的坚持便成为组织的习惯，也构成了用户长期信任岚图的理由。
品牌发布六年来，从一款车到七款车，岚图汽车赢得了超40万用户的信赖。高端新能源品牌的向上，是产品不断进步，也是人才与能力不断接续。车向前，人也向前，这份共同成长让岚图的路走得更稳，也更有温度。
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