链家的雅努斯之门：变革了25年的答案，要等到1000天后揭晓

作 者：黄百乐

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

有些事情悄无人知，却潜移默化影响着人们的日常生活。

2026年伊始，贝壳在全国多地取消对家装业务的一种强行考核方式：电话营销。

在房产经纪赛道，这个事情做的更早，目前已有超过67个城市，推出“电话营销，扰一赔百”承诺。

这是一个堪称“自废武功”的决定。

大概从房产中介行业诞生以来，打电话就是最基本、最核心的营销方式之一。这几十年的时间里，没有任何一种方式比它更高效、更广泛。

古罗马广场的雅努斯之门：一张脸回望过去与终结，一张脸朝向未来

许多房产中介店，都把每天给客户打多少个电话当做对经纪人的强制考核标准，甚至新员工“破冰”、练手的必要程序。业内有一种估计：大约每打50个电话，就能租出去一套房子。它确实简单粗暴，也确实对普通人是一种“骚扰”，但确实也有很多人通过这种方式租了或买了房子。

然而，中国最大的房产交易中介平台，居然把它取消了。

这只是一场更大的变革里，最先被看见的一块。

2026年3月底，彭永东发出一封全员信，宣布公司要“从以‘交易’为核心，转向以‘居住决策支持’和‘长期服务关系’为核心”。

在这封信里，他提到了一个时间尺度：要用1000天，将这场变革落地。

2014年彭永东手绘的“涂鸦”

从2001年到2026年，链家从一家寂寂无名的小公司，长成了中国房产中介行业的领跑者，还催生出了拥有近50万经纪人的中国最大房产交易平台“贝壳”。

“不吃差价”“真房源”“全面开放”……直到最近的“不打电话”。这25年里，它做过许多次“自废武功”的关键变革，每一次都是主动放弃行业惯例，那些最安全、最习惯的动作。

换来的，是公司本身的一步步发展壮大，和整个行业服务质量的全面上升。

看懂这套变革的逻辑，就能理解链家的25年，或者说中国民营企业发展的一个侧面。

做老实人，不做演技大师

2001年11月，链家第一家门店开在了北京北三环安定门外大街10号，面积不大，位于天桥底下。既是门店，也是公司总部。

北京安外大街10号

那时候北京乃至中国的二手房市场刚刚起步。1998年房改启动，房地产时代初露曙光；2000年，政策开始允许个人将自己购买的公房上市交易。链家可说赶得恰如其分。

链家的创始人左晖刚满30岁，毕业于北京化工大学计算机专业。他此前做过保险代理赚了第一桶金，进这一行还是个门外汉。后来很多媒体说他是因为租房被骗，愤而创业。左晖后来在内部亲自辟谣：这都是编的。

“实际情况是，我和在座各位一样，当初进入这个行业是因为没什么可选的。我的确是看好房地产这个行业，那时自己手里有些钱想做和房地产相关的事，但在房地产行业这些钱做别的做不了，就能干中介。”

初入此行的链家还是个算不上大角色的小公司。全店会办房屋买卖手续的经纪人都没几个，主要业务是租赁。但没两年，它就做出了自己的独到变革。

当时，中国的房地产交易是一个极度分散、缺乏规则的市场。客户的购房款是以现金形式直接交到中介公司手里的，等过户后才付给业主。这笔钱一趴就是几个月，完全可以当作公司的现金流随意支配。当钱积累到一定数量，就出现了一些中介公司携款潜逃事件，有的还轰动一时。

链家副总裁贾生平后来回忆：“当时客户购房款都是以现金形式放在老左个人账户，老左就觉得这个事挺不靠谱，那能不能有个产品解决？”

2003年，左晖找到建设银行，做了一个产品叫“百易安”，把钱托管在银行，中介碰不到钱，交易完成才放款。这是业内第一个资金托管产品。这一年7月4日，链家签下了业内第一单资金托管协议。

没几个月，左晖做了一个更狠的决定，轰动业内：禁止经纪人“吃差价”。

吃差价，是当时行业的主流赚钱法则：中介只收极微薄的中介费，跟业主签了代理之后，在卖给客户时悄悄在合同上加几万块钱的差价。

为了顺利吃上这笔差价，在整个交易过程中，经纪人都要想方设法隐瞒，比如不让买卖双方见面、办手续时不许他们互相交谈等等。有的人甚至冒名顶替，一会儿冒充业主，一会儿冒充客户。干得好的经纪人，个个都是演技大师。

当时一套房子也就30万，差价就能达到几万块。不用说，中介公司很欢迎这笔钱，而客户知道以后也会愤怒地找上门来。“黑中介”成了整个行业的代名词。

左晖后来公开感叹过：吃差价，“那种欣喜是很真实的”，但当消费者找上门来时，“那种愤怒也是很真实的”。这种强烈的对抗让他意识到，“一定是基础的价值观的问题。”

他要做的，就是把这套暗箱操作的潜规则砸碎，建立一套“诚实报价、三方签约”的明规则。链家跟业主、客户签三方合同，把中介费提高到一个正常水平，从此不再吃差价。

左晖在链家内部宣布这个决定的时候，总部的两组买卖业务经纪人立即开始收拾东西。他们不是普通员工，是当时链家仅有的会签买卖合同的人。2003年链家刚拿下央产房代理资格，买卖业务刚刚起步，能签单的经纪人拢共就那么几十个。

三个月内，这两组人陆续走光了。道理也很简单：最大的收入没了，你这家店还能坚持多久？链家成了整个行业眼中的笑话，“规矩破坏者”。从2004年到2005年，链家的经纪人流失率达到八成。

留下的那些人——那些不想成为“演技大师”，只想老老实实工作的人，就成了链家新的一批业务骨干。

后来曾任链家杭州、合肥总经理的刘亚宁当时还是个刚进行业的年轻姑娘。她回忆：当时同行都不理解，大骂链家是精神病。“所有公司（的员工）都来问我们，说你们是不是疯了？你们为什么不吃差价？不吃差价你们怎么活呀？”

左晖一边培训留下的经纪人，教会他们签买卖合同；一边告诉大家：坚持住。果然没几个月，一条“微笑曲线”出现了，链家的客户量和业绩又开始向上增长。

道理很简单：市面上只有链家一家中介“不吃差价”。名声渐渐传出去，那些极其在意这件事的客户和业主就没得选，只能找链家。

左晖后来讲过一个极具画面感的例子：“业主走了一圈下来，觉得链家的经纪人笨是笨了点，但起码说的是实价，没骗我。”

同期，链家开始招收没有行业背景的人——刚出校门的大学生、转业军人。这批人就是后来链家最引以为傲的“子弟兵”。他们没有“吃差价”的从业经验，不需要先学会一种坏习惯再改掉它。

2005年，中国房地产行业的第一次调控来了。那一年3月到5月，国务院接连出台“国八条”和“新国八条”，具体手段五花八门，核心目标只有一个：抑制房价过快上涨、打击投机炒作。

一套组合拳打下来，北京二手房市场瞬间入冬。6月份成交量比5月掉了近三成，到了7月更是跌到谷底。整个行业一片哀嚎，中小中介成片关门。

然而链家却逆势上扬，从2004年的30家店，到2005年底的110家店，再到2006年底的300家店，它用两年时间实现了规模十倍增长。

这背后的原因，不止是调控让实力弱小的竞争者退场，更因为链家的变革站对了方向。

也是在2005年，左晖参加中介行业协会的一次会议，从市场机制和行业生态的角度阐述了“差价”将会导致的恶果：“如果不进行透明交易，市场的价格行情体系是建立不起来的。如果一个市场连商品到底多少钱都不知道，这个市场怎么可能发展起来？”

“不吃差价”这一招，成了链家向北京其他区域乃至外地拓展时的法宝。链家开到哪里，哪里的市场就会迅速看齐。无论卖房子的人还是买房子的人，都会迅速抛弃那些吃差价的中介。

数年后，刘亚宁被派去合肥拓城。刚干了一年，当地的中介公司老板们见了她都说：“自打你们链家来了之后，我们这个差价都吃不成了。”

真房源：代价昂贵的基础设施

2010年，左晖在一次外部会议上受到了很大的刺激。

一位记者公开向他提问：“房产经纪人的工作应该是帮助消费者扫雷，但是现在市面上都是假房源，这难道不是给消费者埋雷吗？”

“假房源”，是当时中介行业普遍采用的销售套路：挂一套条件好到根本不存在的房子，或者把一套房子标上一个远低于市场价的价格，用来“钓鱼”。

比如：一套实际卖100万的房子，中介标明60万。消费者看到低价自然心动，操起电话打过去。经纪人的回应往往是：“那套刚卖了，不过同小区还有一套类似的，您要不要看看？”目的是用低价把客户骗过来，再推销其他高价的房源。

假房源带来的后果，不只是消费者被骗。它制造了一个劣币驱逐良币的死循环，让“黑中介”之名越描越黑。整个行业的名声越来越糟，经纪人也永远得不到尊重。

左晖后来在内部反复讲这件事，还举过一个“拉窗帘”的例子：“带看（带客户看房）时，窗外有高压线怎么办？这么多年的培训教给你的都是：这种房子要晚上看，进屋要把窗帘拉上，两人‘一帮一’去分散客户注意力……十面埋伏、暗度陈仓，各种的套路、技巧、话术，目的就一个，就是把客户‘搞定’……如果一直这样的话，你这行业凭什么社会地位高？”

2011年5月11日，“链家地产真房源行动”发布。链家在线（后来的链家网）宣布启动真房源，并承诺假一罚百。标准是四个“真”：真实存在、真实在售、真实价格、真实图片。

链家是第一家在中国消费者协会建立先行赔付金的房产经纪公司。

左晖受的这次刺激是“真房源”启动的外部诱因，但其建设根源却要追踪到几年前。

那几年，链家的高管团队频繁出国考察。去美国，看到了MLS（多重上市服务系统）和NAR（全美经纪人协会）；去日本，看到了三井不动产、住友等公司。最让人震撼的不是国外的互联网有多发达，而是人家有一套极其扎实的底层基础设施。

在美国，经纪人背后有一张覆盖全国的房源数据网。每一套房子的真实情况、交易历史、产权状态，全都在系统里清清楚楚。经纪人不需要靠编造假房源去骗客户，因为系统里什么都有；消费者也不怕被坑，因为有第三方资金托管和产权保险兜底。

中国的中介行业之所以充斥着假房源等种种乱象，是因为缺乏一套底层的“基础设施”。

于是，从这一年开始，链家开始做一项基础设施：“楼盘字典”。

2008年，链家建立行业首个楼盘字典。

为什么要做？时任链家企业文化负责人徐东华直白地说：“解决这套房子到底在地球上有没有出现过的问题。”

做“基础设施”的代价是巨大的。工作人员们一手拿着GPS定位器，一手拿着调准时间的相机，走街串巷去拍摄每一个楼盘、每一栋建筑，要求照片数据与GPS轨迹、时间高度一致。

楼盘字典的底层是7级门址、精准GPS坐标、433个房屋描述维度。到后来，它覆盖了全国329个城市，收录房屋信息3亿套，包含几十万个小区。链家累计投入数亿元。有了它，链家网才敢承诺真房源。

2014年6月，链家网成立。

推行真房源，是又一次“自废武功”。而且，阻力更大。

时任链家地产服务品质管理部经理傅一峻说：“我们承诺这方面（真房源）之后意味着什么？意味着每个帖子，链家的房源价格都会远远高于非链家的同样一个小区、同样一套房。当时这套房真实的价格是100万，小中介可能标60万，但是我们链家标的是100万……没有人点开你的帖子，这才是对经纪人真正的痛。”

为了让经纪人安心，左晖准备了一部电话并通知全集团：如果你对真房源这个决策有任何问题，欢迎打电话来直接沟通。

电话铃响了。

“你们这些职能的人只会在办公室里吹冷气，根本不知道我们要的是什么！”电话那头，是一位经纪人劈头盖脸的质疑，他显然不知道电话的那头是公司老板。“我们需要的是一本话术，告诉我们怎么才能让客户相信我推荐给他的假房源是真的，并不是叫你们去推什么真房源！”

左晖听完，回了一句：“你这个需求链家没能力教你，你要不要考虑一下去别家。”

在管理人员会议上，左晖对几千名店经理说：“一旦发布真房源，报价会偏高，房源会减少，这样你们的电话量立刻会减少50%……100天后这些客户又会回来。问题在于，你能否坚持并忍受100天。”

推行真房源后，链家的来电咨询量掉了50%。很多经纪人三个月内都只能拿到底薪，不知道下个月还能不能撑住。经纪人出身的链家高管李峰岩后来用7个字概括那三个月：“客户量急剧下降。”他没说的是后半句——经纪人数量也在急剧下降。有人估计，北京链家几个月内最少走了15-20%的员工。

但三个月后，链家网的流量开始回升。到第四个月，超过了真房源之前。那条“微笑曲线”再次出现，左晖说的预言真的实现了。

100天。这是链家内部第一次用具体的时间来度量：“正确的事”需要多久才能被市场验证。

然而，另外一个危机接踵而来——“被打假”。

用楼盘字典的标准衡量：在真房源推行初期，链家网上的房源真实率只有29%。这并不意味着另外71%的房子都是假的，或许只是某项很不引人注意的数据有不够准确、不够规范之处。但是，链家被职业打假人盯上了。

有人用自己掌握的IT知识编写了一个小工具，来找链家的错；有人发动父母、妻子，全家老少一起上阵。其中大多并非原则性错误——漏标了卫生间、写错朝向，甚至仅仅是一个错别字，按照链家的承诺“假一赔百”，一条赔100元。

怎么赔？左晖充分授权给傅一峻，而且要求财务部门见到傅一峻的签字就立即放款。于是，傅一峻每天都赔几万块出去——2011年，北京房价均值才两万一平——这对当时的链家来说不是一笔小钱，他每天压力都很大，觉得自己“对不起公司”。

让人难以置信的是：一个打假人，一次搜集了1400多条“假信息”打包发过来，索赔总金额达到15万元。傅一峻不敢签字了，去找左晖请示。

左晖冷静地问了他两个问题。第一，“这些房子是假的吗？”“是的。”第二，“在你制定的标准中，该不该赔？”“该赔。”“那你为什么要问我？”

傅一峻出去了，签字赔付。这笔15万的赔付，成了当年最大一笔“假一赔百”的支出。

这笔钱花得值。随着楼盘字典的逐步完善，用户很快接踵而来。链家网的流量涨了好几倍，连带链家的市占率从15%翻了一番，达到30%。其他中介公司和房产网站坐不住了，纷纷开始打出告示，说自己也是真房源。然而用户很快就发现它们只是喊一句口号而已，逼得它们不得不真的招人、投钱，去做真的房源。

多年后，傅一峻对那15万元还记忆犹新：“公司要求的每一件事，都是教导我们做一个好人，做一个好员工，不欺骗顾客。而且这只是最低要求。”“老百姓真的是用脚投票的。我们改变了这个行业。”

从链家到贝壳：最大的一次赌博

“如何干掉链家？”

这不是来自于竞争对手的谋划，而是链家自己提出的问题。

2011年，也就是开始推广“真房源”的那一年，左晖带着所有集团高管在京郊一家酒店开了连续几天的闭门会，讨论的核心就是这个问题。

时任链家副总裁林倩后来回忆，高管们被分成两队辩论，一队用互联网思维，一队从传统中介角度。结果“互联网派几乎取得了压倒性的胜利”。

互联网不仅来了，而且已经改变了消费者的习惯。有数据显示，当时中国人通过互联网找房的比例已经达到50%，且增速极快。已经从线下的门店橱窗，大面积转移到了线上的搜索框里。

为了跟上互联网的浪潮，链家除了重金投入“楼盘字典”链家网之外，还同时发动了另一场静悄悄的革命。其意义并不下于前者。

早在2008年，链家就请来IBM公司，做了长达数年的战略咨询。这项服务花了很多钱。左晖的原话是“基本上把赚的钱都给他们了”，但不做不行。

2009年，链家地产与IBM签订战略合作协议。

由链家和IBM共同组建的项目小组一起把房产交易的业务流程从头到尾拆解、标准化，将所有环节中涉及的定义、行为和规则一一确定，再变成一行行的代码。在数年时间内，SE（Sales Efficiency，销售有效性系统）和ACN（Agent Cooperate Network，经纪人合作网络）先后在北京链家上线，并推广到全国其他城市。

这两个系统是做什么的？你可以这样理解：一次二手房交易，被拆成十几个步骤，每个步骤都由一个人进行。链家的系统会自动记录每一个人的贡献：谁找到的房子、谁找到的客户、谁带着客户去看、谁负责保管房子钥匙……按照分佣规则，自动把钱分到每个人的账户里。

于是，经纪人之间不再是竞争关系，而是合作关系。房源能力强的负责找房源，客户资源多的专心跑客户，初出茅庐经验不够的新人带看、陪看，甚至只是给消费者倒上一杯热水……让每一个参与并促成交易的人都能从中受益，改单枪匹马为团队作战，零和博弈变成多边协作。

这是最朴素也最到位的科学管理，效果立竿见影。原先那些抢单、藏房源、互相提防的内耗行为迅速成为了历史。链家团队的士气和凝聚力直线上升，而经纪人流失率则飞速下降。

科学管理可不是只在一家店内发挥作用，更能在店与店之间制造连接：一家店有一套房子，一百家店的经纪人都可以对外销售。看上去是几百家门店，实际上如同一家，而且店越多、合力越大。有了这套全国统一的平台和规则，新加入的每一家店、每一个人，都能从中找到自己的位置。

2017年底，链家已经成为中国最大的房产经纪公司：覆盖28个城市的8030家直营门店，经纪人超过12万名，年成交额突破1万亿。

单看数字，如日中天。但这组数字背后，隐隐透出一种危险。

房地产行业“每三年一个周期”，而缺少合作网络及多元业务覆盖的经纪人与经纪公司，难以抵御周期内的系统性风险，也始终无法摆脱假房源、真内耗的乱象。全行业的服务质量也一直上不去。这样下去，链家也不可能独善其身。

拓展到28家城市的链家已经拓不动了。靠它一座城一座城地拓，一家店一家店地开，需要投入大量资金、消耗优秀的储备人才，终有力竭之时。

于是，一个App于2018年5月正式上线，它的名字是“贝壳找房”，定位是“技术驱动的品质居住服务平台”。

这是链家有史以来最大的一次变革，也是又一次“自废武功”。

它要对所有品牌开放加盟，把自己耗费重金、煞费苦心做出来的楼盘字典和ACN系统，全面开放！

不用说，这一动作必然引发行业大哗。

作为行业老大，链家自己组织加盟平台，这不是既做裁判员，又做运动员吗？质疑声四起，不少对手甚至组织了各种各样的“反贝壳联盟”。

就连一位链家高层也在内部讨论中明确反对：“为什么我们不拼命把链家先做好？我们这个行业每天都是白热化竞争，怎么可能在一个平台下面大家就开始合作了？”

然而，链家的决策终究变成了行动。

是在舒适区里继续躺平，还是冒险走出去探索更大的空间？短短几天之内，全国共有19281人自愿从链家转到贝壳去参与这项新业务。28个城市总经理来了23个，600个运营总监来了400个。这是中国现代民营企业史上从未有过的一场大挑战、大赌博。

事实证明，它赌对了。

贝壳上线后的扩张，和链家当年的线性增长完全不是一个量级。诞生第一年，它进驻了97个城市，入驻合作品牌超过160个，连接门店超过2.6万家，经纪人超过20万。链家用了17年做到8000家门店，贝壳用一年时间连接的门店数，是链家的三倍多。连不少“反贝壳联盟”的成员，都纷纷倒戈加入了贝壳。

一位在省会城市已经做到行业第二的房产中介老板回忆：他考察了贝壳特别是科学管理系统之后，立即决定让自己旗下的37家店集体加入。

“我原先觉得自己的管理很有一套，一看贝壳的ACN，双方根本不是一个物种。打个比方，咱这是中医，还在望闻问切呢；人家直接就告诉你白细胞、红细胞的数量是多少了，一切按数据说话。”

贝壳更给了许多中小创业者机会，由此催生了许多新品牌、新店铺。如今，贝壳平台上的加盟品牌已经达到近300个。

一位链家多年的店长就看准机会，自己开了两家房产中介店，加入贝壳做了店东。“你到陌生城市开一家店，得从头开始积累房源、客源。有了贝壳之后，就像插了一根管子，房源就源源不断的进来了。我今天连上网，明天就能卖房了，这活儿咱会！”

2020年8月13日，贝壳在纽交所上市。资本市场给它的估值，不是按一家中介公司算的，是按一个行业基础设施算的。发行价定在每股20美元，开盘即大涨，首日收盘市值达到422亿美元。

2020年8月13日，贝壳登陆美国纽交所，成功挂牌上市。

这个数字，超过了当时中国任何一家房地产开发商，更远远超过市场对链家作为一家直营式连锁房产中介公司的估值。

上市现场的气氛很热烈。一起敲钟的有左晖，有贝壳平台上的服务者代表、员工代表、投资方代表，还有时任CEO彭永东。

当年做ACN系统的时候，他是IBM派来的顾问；项目完成后，他就在左晖力邀下加入公司，一步一个脚印地参与日常经营与管理，直到主持贝壳成立这件大事。

不久，身患癌症多年的左晖去世，彭永东接任集团董事长。

1000天：同一个问题的两个版本

左晖生前曾被问过很多次：为什么选彭永东接班？

他的回复是：“什么叫选彭永东，彭永东是跑出来的，跟选有什么关系？”

1979年出生的彭永东，毕业于浙大电气工程专业，拥有清华与麻省理工联合培养的IMBA学位。跟左晖相比，彭永东更习惯隐身于幕后。但他们俩拥有一种相似的理工男思维：去一线发现问题，并用制度解决它。

2023年，彭永东面向全员正式提出“翻越第二座山”。

2013年3月，彭永东在北京一家链家门店当了两个月经纪人。

这两个月让他发现，坐在总部理解的业务，跟经纪人每天面对的真实世界，根本不是一回事。

最大的冲击来自经纪人真实的工作方式。

一次带客户看房，彭永东的带教师傅提前叮嘱他，客户看房时，要用身体挡住房子渗水的地方。

这种事，在当时的房产中介行业并不稀奇。经纪人为了促成交易，往往会想办法隐藏房子的缺陷。但彭永东发现，这种小聪明一旦被拆穿，客户就再也不会相信你了。

他还发现，哪怕经纪人知道，共享房源、协同带看能够提高效率，但一旦涉及自己的收入，就会本能地藏房源、抢客户，互相提防。

这不是简单地教育大家要合作就能解决的问题。

后来，他参与设计ACN系统，把一笔交易拆解成十几个环节，用一行行代码记录每个人的贡献，再按照规则分配佣金。

合作由此不再只是一种道德要求，而变成了一套能够保障每个人利益的制度。

多年以后，他又一次回到了基层。

2022年6月，贝壳并购整装品牌圣都才两个月，已成为贝壳掌门人的彭永东去了杭州，在圣都一家门店当了一个月经营部经理。

一次，他跟着一位家装设计师去客户家。客户问起房子的排水问题，设计师不仅解释了装修方案，还把房屋排水的原理讲得清清楚楚。客户的信任一下就建立起来了。

这件事让彭永东发现，原来消费者需要的专业，并不完全等于公司原来定义的专业。

消费者找一家装修公司，不只是为了有人帮他把房子装修好。他真正需要的，是有人能够理解自己的生活，发现自己没有意识到的问题，帮助自己作出更好的选择。

所以，2026年3月，彭永东启动新一轮变革，提出要以消费者为中心，这个想法可能已持续在他脑海中酝酿了十多年。

而此刻，随着存量时代的到来，消费者真的变了。

过去人们买房，发愁的是信息不够多。而如今这个自媒体时代，人们发愁的是信息太多，不知道该相信谁。以小红书为例：房产用户中女性占71.3%，26-30岁是主力。她们在买房前会大量搜索“女生买房攻略”“首付怎么算”“户型怎么选”。

决策链路从“经纪人推荐”变成了“自己先做功课，再找专业人士确认”。

还有AI。它正在消解房产中介行业赖以为生的信息不对称。今天的消费者通过AI工具，自己就能获得大量的购房相关信息，但也许，很少人能靠AI或自媒体，做出足够好的决策。

彭永东的判断是：“过去依靠‘人、店’等资源规模扩张驱动增长的时代正在结束。”公司要“从以‘交易’为核心，转向以‘居住决策支持’和‘长期服务关系’为核心”。经纪人的角色也必须从“信息中介”变成“信任型专家服务者”。

这次，他依然选择了自己最熟悉的办法：去一线。

他不仅自己去，还要求管理者一起去。

今年年中，彭永东要求80位高管，每个人都去找到一名经纪人，真正了解他的工作，并帮助他解决一个实际问题。

在过去的管理体系里，总部习惯于制定标准、下达指标，再通过一层层管理者推动执行。但当业务环境发生变化，许多真正的问题，恰恰隐藏在这些指标无法反映的地方。

一线经纪人每天都在接触消费者。他们最清楚客户为什么犹豫、为什么不信任、为什么最后放弃交易。

但这些声音，未必能够穿过层层管理体系，传到总部。管理者如果只是坐在办公室里看报表，就很容易把报表上的数字当成业务本身。

彭永东希望改变这种状态。

对AI、新媒体的运用，公司将拿出大量资源投入，同时鼓励和要求一线经纪人广泛使用，多方探索。他认为，“AI并非挂在原有流程下面的一个提效工具，而是生产函数里的一个直接变量。我们要做的不是给原来的公司装上AI，而是让这家公司重新长一遍。”

但这场变革的现场，比战略宣导要复杂得多。

为了让所有的人能够在变革中“上车”，彭永东自己先“下了水”。

他自己手搓AI工具，在内部会议上现场展示自己怎么使用AI，甚至一天消耗两个亿token。他还去跑盘、写看房报告，颗粒度详细到20年前的房子，为什么要在客厅地面设置二级台阶。

在彭永东自己拿AI制作的视频节目《磨方》中，彭永东把苏格拉底请出来，通过对谈的形式掰开揉碎了讲什么是“专业”。

其中一期节目中，苏格拉底问彭永东：“如果你把风险都说清楚了，客户反而更加担心了，该怎么办？”

彭永东的回答是：如果担心客户会不会走，大可说一句“放心吧”。但“房子是人家的，你得让人家知道出了问题怎么处理”。

当然，跟从前每一次变革一样，这次也有众多的反对声音。

当带看扫码、企业微信添加率等考核被取消，取而代之的是“取得客户信任”这一相对宽泛的名词。大量经纪人会困惑：“不考核电话量了，那考核什么？‘取得客户信任’这个东西，怎么量化？如果最后又变成店长拍脑袋，那还不如考核电话量，至少公平。”

这是拥抱变革的真实代价：旧的尺子被拿走了，新的尺子还没刻好，一线失去的是对“干到什么程度算好”的确定性。

25年来，每一次变革都让这家公司走得更远，长得更大。但永远有新的问题需要解决，新的行业边界需要开拓。

不吃差价解决了“黑中介”，但没有解决电话轰炸；楼盘字典解决了信息虚假，但无法提升整个行业；贝壳的破局让更多的城市享受到同一标准的中介服务，但没有解决“裁判员和运动员”的身份张力。

2026年的这场变革试图解决的问题，到底能否奏效，还需要时间验证。

上海链家经纪人朱沛霖会在“交房”的时候给业主制作一本纪念相册

彭永东在苏州顶着烈日收房时，问过自己一个问题：“我们这拨人为什么存在？是不是能真的让这个行业的服务者未来生活越来越好？”

左晖当年也问过一个问题：“这个行业，有我们和没我们到底有什么不一样？”是同一个问题的两个版本。

对此，左晖的答案是“信息平权是早晚的事”。

彭永东的答案，可能要到1000天之后才能知道。

排版| 仲轩

审校| 仲轩主编| 夏昆