对话乐购达史洪海：闪电仓进入“大鱼吃小鱼”阶段，赛道陆续要清场了

“乐购达”的爆发几乎就是即时零售赛道爆发的缩影。

从京西线下社区超市“佳美乐购”起步，接触线上外卖进而转型线上即时零售闪电仓，不到五年时间，乐购达做到拥有近700家前置仓、年销50亿元规模的闪电仓头部品牌。

但与此同时，即时零售赛道也在之前的狂飙突进、高速增长中迅速告别红利期，客单价下探、提质合规、竞争加剧，整个行业似乎进入了“大鱼吃小鱼”的淘汰赛。

即时零售的未来格局将如何演变？闪电仓企业又该如何构建护城河？《商业观察家》日前专访了乐购达联合创始人史洪海。

一“即时零售份额将超过B2C电商”

商业观察家：乐购达如何研判即时零售赛道的发展趋势？

史洪海：即时零售目前的市场占有率正越来越高，已形成“三驾马车并驱”的格局——传统零售&B2C电商&即时零售。

即时零售最大的一个（特点）是便捷性。

回想一下做传统零售的时候，人们还有囤货的行为，后来2002、2003年开始，有了电商以后，实现了购物形式的升级。我记得大概十几年前，电商最典型的心智概括是叫“万能的淘宝”——这是购物多样化的实现，也让电商购物普遍化。

而到现在，人们的购物习惯、生活方式、生活习惯都再次发生了很大的变化。第一，人比以前变“懒”了；再一个，工作节奏比过去加快了。原来可能每周都去逛个超市，现在年轻人鲜少有时间逛超市，逛超市除非是带孩子一起去。第三，年轻这一代人，比如十一二三岁的小朋友，他们已经可以完全通过手机独立去买东西了，包括去点外卖，这些人长大了以后其实就是即时零售的核心用户群体（相对来说，即时零售的核心用户群体基本上就在18-45岁区间年龄段）。

所以，即时零售未来的发展方向，一是顺应生活方式的改变，二是契合新的消费习惯，即时零售是把远景电商转为近景电商，从以前的需要“两三天到家”，升级为“30分钟到家”。

包括现在即时零售产品的多元化，产品非常丰富，甭管是日常生活中所需要的柴米油盐也好，生鲜水果也好，零食饮料也好，包括宠物用品、成人用品、彩妆用品、3C用品、家纺用品等等，其实都是比较全的。

从长期来讲，即时零售在整个零售消费行业里的蛋糕会越来越大。而且各大消费品牌已经在去年、在前年都成立了即时零售相关的部门，都显示出对即时零售的愈发重视。

商业观察家：即时零售行业的整体盘子会发展到多大？

史洪海：现在已经是万亿级别了。

商业观察家：还会往上吗？

史洪海：肯定会。我现在的购物习惯就已大幅向即时零售倾斜，我在淘宝上买东西非常少了，在京东上买的也不多。最早我们买东西是去商场里买，大概20年前。后来有了京东之后，我们在京东上买，它是次日达，或者最快的是上午11点之前北京下单下午到你家。现在，就是通过即时零售，下单以后30分钟到我这。京东平台上现在也有即时零售的门店，叫“京东之家”。下了单，叫骑手就送过来了。比如同样都是买一块手表，已经有明显的消费转变——“商场买—电商买—即时零售买”。

商业观察家：“三驾马车”的格局中，即时零售未来可能超过B2C电商的份额吗？

史洪海：非常有可能。因为即时零售这种模式不光是普通电商，其覆盖的宽度要比现在很多B2C平台可能更宽，时效更强。从效率上讲，即时零售现在已经可以基本满足B2C电商平台所有的基本需求，我相信未来一定可以超过B2C电商。

商业观察家：具体到闪电仓，未来会有哪些趋势变化？发展模式和商品会有什么变化？

史洪海：闪电仓项目在即时零售早期（大概2020年左右），用一句话形容其逻辑就是“淘宝本地化”。即把淘宝远景电商转化到近景上来，配送等效率更高，淘宝上日常所需的我们都有。

从选品上讲，我们更侧重满足客户日常需求，然后以场景化为基础，在消费场景下，或者说在生活场景下，客户需要什么东西我们去适配什么东西。当然，有些客户可能有一些品质要求，那么，平台方也应运而生一些品牌官旗。类似京东平台官方旗舰店，即时零售也有官旗。包括我们闪电仓也会和品牌合作，乐购达建联了160多个品牌，其中80多个品牌我们自己就是经销商。

所以，即时零售平台上的商品丰富度极高，区别仅在于不同商家的货盘差异。在即时零售平台上买东西，其实什么东西都有，无非是你家有，还是我家有，还是官旗有的问题。

从品类上来讲，未来即时零售跟B2C没有多大区别，品类会向B2C靠拢，企业会把这个领域去做细分。比如在京东上一搜有多少多少万种商品，转化成即时零售无非是分成不同类型的店仓，是综合仓还是垂类仓。

二闪电仓“提质”正当时

商业观察家：闪电仓目前被认为最大的问题是商品质量差，美团也提出即时零售的发展已经从过去的比拼仓走向比拼商品的阶段，乐购达怎么看？如何提质？

史洪海：现在已经在提质了。去年“电商税”新规出台以后，要求所有商品合规开票。一些小作坊、白牌的商品，本来在陆续被淘汰，包括一些我们叫“资质不全的”商品。等于因为电商税出了以后，我们就加快了这个进度，在去年过完春节后就提前开始了这个工作，所以现在都已经做完了。

电商税的出台倒逼了行业合规，企业都要做这个事情。而像以前在线上1688、拼多多的一些商家他们本身也不干了，留下来的都是那些有实力、相对正规的商家，所以即时零售这个行业也已经是被“倒逼”提质了。

现在我们是已经做完了商品合规工作，这个也是趋势。未来还要做一些品质更好的商品，符合顾客需求的好商品。

其实原来说即时零售的商品品质差，主要针对的是百货和小百货类。

商业观察家：商品提质是否会影响毛利？

史洪海：肯定会有影响。说白了即时零售是实体加电商的一种结合体。顾客在线上的购买其实跟传统电商一样的，但是拿了东西以后跟其自身的预期可能会有差异。原来即时零售的商品成本低，但这种商品往往毛利会比较高，因为不是品牌商品，按当时即时零售的逻辑是做“淘宝本地化”，这些东西本来就是从淘宝渠道来的，顾客之前在1688、在淘宝上他是有预期的——“买这么便宜，还包邮”，对品质会有预期。但同样的货在即时零售上买，可能有些顾客的预期就不一样了，有些消费预期可能有点类似于“在京东上面买”，或者是预期“实体店是不是比淘宝上更靠谱一些”。早期的即时零售是这样的。

随着即时零售行业发展，包括平台方对于白牌商品和商品品质也要求越来越高，再加上国家税法的改变，现在整体即时零售平台的商品已经比以前实现大面积质量提升。可能有一些老店，或者一些积压货品较多的店，及一些不同，或者一些中小品牌或者个体的闪电仓，可能没有那么强的商品选品能力，或者是因为市场竞争激烈，只能选择最便宜的商品，还没做质量提升。但乐购达一直在做品质化升级。

商业观察家：乐购达现在店仓的整体毛利水平如何？

史洪海：前台商品毛利整体平均48%，但现在也在下降。因为现在白牌商品“去掉了”，毛利随之就降了。基本上目前行业来讲综合毛利也就在40%上下吧。毛利水平尚可，但这已经是过去红利期了。

商业观察家：未来的毛利水平还会继续下探吗？

史洪海：会。只要大家卖一样的商品就会卷。即时零售跟实体一样，现在“卷”得很，加上折扣店一出，这两年毛利都在往下走，这是不可避免的，只要大家卖一样的商品，肯定会“卷”。即使你做了一定的商品差异化，大部分商品依然会“卷”，只是相对来说差异化能让你的毛利控制在一个相对可控的范围内，比你卖其他的同质化商品可能毛利略高一点。

三差异化选品

商业观察家：闪电仓如何摆脱同质化做差异化竞争？

史洪海：第一是选品，第二是商品的毛利，比如说你自己去做OEM代工，做自己的品牌，或者跟厂家做联名商品，做一定差异化的商品。但这得基于你有足够的体量，体量不够你也做不好。

商业观察家：乐购达已经开始这一步了吗？

史洪海：去年就有了。

商业观察家：目前OEM商品比重占多少？

史洪海：不多，占比个位数。明年肯定要做百十个SKU，现在陆续在增加，但也还要看市场的变化。

商业观察家：目标客群对这部分商品的认知和接受度如何？

史洪海：还不强。它其实就是替代了一些白牌商品和普通商品。我们做代工，第一肯定是要保证质量，是在有品质的前提下去找代工厂。目的也很简单，就是提高毛利。

商业观察家：乐购达怎么做选品？

史洪海：数据为主。通过平台数据、电商数据，再结合一些自身经验。闪电仓的模型，货盘运营核心是“宽类窄品、精细化取舍”。在此基础上，实现商品的供给效率、商品品质迭代以及场景化营销。

商业观察家：选品上最大的挑战是什么？

史洪海：容易被抄。我们自建了一套选品标准，也会看看别人家有没有新的东西，作为辅助。但是，我们的选品是被别人追着抄的。有很多品牌都抄我们的货盘，盯着我们。所以对于选品的迭代速度要求会比较高。要不停的迭代。要不然头两天就被抄走了。同样的商品卖的人多了就不好卖了。就这个逻辑。

商业观察家：乐购达的生鲜不多，只有水果。怎么看闪电仓的生鲜化经营？

史洪海：乐购达的生鲜主要是水果，销售上生鲜占比2-3%。生鲜对供应链要求比较高，地采供应链要解决。如果单一城市没有那么多店，自己没有采购能力，那做生鲜不好做。生鲜供应还要多种多样，只是卖个黄瓜香蕉找个批发市场进点货就行，一两百块钱就能送到店的水果供应链也有。闪电仓生鲜还是要有，但只针对一二线城市，下线市场没有太大的市场。人们已养成购买生鲜去小象的习惯，来闪电仓主要是买点生活小东西、买点水。当然这些商品小象也都有。

商业观察家：乐购达闪电仓是跟小象超市做一个错位竞争？

史洪海：不叫错位竞争。小象超市最早定位叫“美团买菜”，做的就是生鲜。我们是社区超市、综合超市，本来就有生鲜，重点不一样。顾客有需求我们就卖。小象超市是以生鲜为主的零售，原来SKU还少呢，只有生鲜，慢慢加了水、加了杂货。

商业观察家：顾客对闪电仓也会有生鲜的需求吧？

史洪海：不是，不是每个地方都适用，要看当地供应链能力。当地供应链能力差就没法做。卖不出去不就坏了嘛。

商业观察家：乐购达闪电仓还是走日百零食酒水综合超市社区超市定位？主要还是标品的竞争？

史洪海：也不是，闪电仓的差异化主要来自差异化选品。差异化选品就不是品牌商品。你卖浪莎他也卖浪莎，就没有差异了。差异化来源于那些对于品牌认知力不强的商品——你要有，你还要有品质保障。食品上就没有太大差异，日常日化类的基本也差异不大。

四增长：做百亿规模企业

商业观察家：乐购达目前的店仓模型是怎样的？

史洪海：我们有5个中心仓，600多家店，将近700家店（前置仓）。其中，20%是直营，80%加盟。

目前综合仓（前置仓），大概是300-350平米，1万到1万1千支SKU。差不多每一个仓都是这样的面积和商品。我们没有做垂类仓。目前店仓平均客单价30多，日销店均700单左右。

北京总部办公360人，外勤大概100人，直营门店大概800人，加盟商人多点，但整体效率非常高。最近12个月完成销售50亿元。

商业观察家：乐购达目前是以加盟模式来拓展店仓？

史洪海：对，我们是看店长培养速度，店长培养速度快我们就多开直营店。我们早期一直干直营的，因为店长培养速度受限才开的加盟。目前除了川渝和广东没有，其他省份都开放了加盟。线上模式做加盟的好处是沟通成本低，但加盟商认知不齐，有时候和加盟商沟通的会比较耗精力。

商业观察家：乐购达怎么做加盟的拓展？

史洪海：顺其自然，稳扎稳打。店仓开多了服务不好，意义不大。开了关，关了开的，没必要。

商业观察家：五个中心仓对于覆盖全国似乎不太够？

史洪海：可以发零担物流。

商业观察家：之前说到闪电仓增长空间很大，那在未来的即时零售市场，乐购达要占据一个怎样的位置？

史洪海：我们其实就是保持一个有品质的发展，做一家百亿销售规模的企业。现在是50亿，还要翻一番。

商业观察家：增长从哪来？

史洪海：开店开仓。我们说的开店就是开仓——前置仓。供应链是跟着门店发展走的，很多城市还没开呢。

商业观察家：接下来发展投资重点是哪些？

史洪海：开店，投人投店。先投人，再投店。有人才能开店。看市场变化和人才储备，正常来讲一个品牌一年开一两百家店其实还是比较健康的，跑太快对组织能力要求很高。

商业观察家：乐购达要开始做下沉市场了？

史洪海：也没有，还有很多城市都没有进入，还没怎么做下沉市场。下沉市场特别少，可以选做下沉市场，但我们没做。

商业观察家：区域上布局节奏是怎样的？

史洪海：围绕五个中心仓来开，东北、华北、华东、华中都是重点，比如现在西安附近已经开满了。

商业观察家：区域上的拓展有差异吗？

史洪海：差异不大，但有一些本地化货盘、本地化商品会有一些差异。基础货盘商品都是一样的。本地商品很少，比如北京本地喝三元，天津喝海河，差异主要在当地人喜欢吃的一些东西，大概两三百支SKU。

品牌方可以说我们是做得最好的，因为我们有80多个品牌是自己做经销商。我们是先开的店，后建的中心仓，有了中心仓后及慢慢体量上来以后，我们自己做了经销商体系，能跟品牌方走得更近。

商业观察家：今年乐购达的销售会到多少？

史洪海：差不多，过去12个月实现销售50亿元。相对来说，闪电仓已经比较稳定了。

商业观察家：到百亿的规模是不就是闪电仓赛道的NO.1了？不过当下闪电仓企业全国扩张都很快。

史红海：看谁能稳得住吧，开店容易守店难。最难在哪？得看门店挣钱不挣钱。不挣钱就关了。

乐购达每年都有关店，但关店率比较低。关店原因很多，与加盟商对于即时零售行业的认知、管理水平、资金实力等因素都有关系，甚至与他有几个合伙人都有关系。也有一个月挣四五万的加盟商就不干了的。

五竞争格局

商业观察家：目前乐购达在各即时零售平台的份额是怎样的？

史洪海：份额上美团占三成多，份额最大。京东占三，淘宝闪购（饿了么）大概接近三。

商业观察家：现在乐购达全部的流量都来自平台吗？

史洪海：对，没有自己的私域流量。

商业观察家：闪电仓是否能做到不依附平台独立发展？

史洪海：难度比较大。原来做电商的很多品牌也上市了，但它现在还是以电商平台销售为主。即时零售闪电仓这个行业也算是电商的一种衍变形式，是实体加电商结合的一种产物，所以主营收入还是在电商平台。如果回归线下，那只能做零食折扣店，或者是一些特殊品类的线下店（比如母婴等专业店），但成本还是比较高，所以还是依托于线上的模式更好。相对来讲，现阶段闪电仓是一个成本结构较优的零售模式。

但未来还是会要有私域。因为有些商品更适合在私域买单，平台上顾客选择比较多，私域客户相对比较聚焦。所以趋势上，未来还是会拓展新的私域。

商业观察家：乐购达会不会跟美团小象超市这类平台自营前置仓去竞争客流？

史洪海：还好吧，也拦不住它。不过，即时零售本来的蛋糕大，经营的是日常生活所需的东西，而且这个蛋糕，用户在增多，只是竞争加剧了。

目前我们和哪一个平台关系都很好。闪电仓和平台，双方本来都是共同生长的，平台需要优质的品牌服务商，我们需要平台支持。目前阶段来看，平台都是需要第三方的，即时零售市场也很大。

商业观察家：乐购达对于即时零售闪电仓赛道竞争的体感是怎样的？

史洪海：竞争越来越激烈了。闪电仓头部企业有资金实力，团队能力比较强；中腰部以下的现在很难。行业现在进入“大鱼吃小鱼”阶段，拼的是综合能力。

商业观察家：竞争激烈会提速行业并购整合吗？

史洪海：未来有可能。但这个行业整合的最大障碍在货盘。每一家的货盘不一样，整合在货盘上差异会比较大。因为货盘和供应链是相关的。但未来肯定会有并购整合。

商业观察家：“各家的货盘不一样”具体是指什么？

史洪海：货盘差异不是在食品饮料上，是在百货上。具体就是说我卖的这个货，别人家没有卖，商品有差异。有差异的话，并购完了以后他的供应链跟我是不一样的东西，没法给他供，供应商也不一样，由此采购效率变低，人工成本变高。

六毛利还会下探

商业观察家：如果把乐购达放在零售业新陈代谢的语境来看，乐购达是怎么敏锐抓住即时零售这波机遇的？

史洪海：我们在2014年底、2015年初就做外卖了，那时候外卖市场是百度、糯米，我们虽然是线下社区超市，但是接触外卖很早。那时候就是在琢磨有没有新的突破，然后正好知道有外卖这么个东西，就和外卖平台建联了。那会因为没有竞争，客单价高，差不多一两百块钱。

商业观察家：现在的客单价呢？

史洪海：现在30元左右。

商业观察家：所以乐购达主要得益于抢占了时间的先机。

史洪海：是。我们是最早做闪电仓的，做美团也是最早的。因为早先做了外卖，平台都知道我们。

商业观察家：做即时零售跟开线下社区超市最大的不同是什么？

史洪海：原来最早就是把线下的东西都搬上来，卖啥都行。现在实际上更注重“选品”，商品现在更重要了，跟以前干线下店、干外卖是两回事。线下店的很多东西现在在线上卖不动。闪电仓是基于我们对销售增长的预期，把商品供给和商品性价比、场景化营销做提升，统称为货盘的商品力。货盘的整体经营是闪电仓销售增长和提升复购的核心点。客群也不一样。乐购达的主力客群是18-45岁年龄段，女性比男性多一点。

商业观察家：乐购达现在关注哪些用户维度？

史洪海：履约效率、商品质量（百货肯定是要提高品质），顾客看的也是商品质量和效率。选品就看团队基因和团队能力。乐购达团队最早是线下起家的，现在中层管理干部都是社招的，零售相关的都有。对于即时零售，顾客的需求也在转变，从之前的关注多久可以送到，转变成商品的品牌品质、质价比、服务交付方面。

商业观察家：从普通消费者视角看，打开美团闪购看到一众闪电仓品牌除了从距离远近上做选择，感觉一些闪电仓并没有很强的渠道品牌的认知，闪电仓企业未来是否需要构建渠道品牌心智？

史洪海：品牌认知肯定会有。距离只是一方面，用户也会看销量、评价，还有品牌名肯定是有认知的，打造渠道品牌要看组织能力，不是说你想打就能打出来的，看基因和团队能力。

商业观察家：行业认为整个闪电仓进入到了淘汰赛，以后都是正规军，杂牌会被淘汰出局，不被淘汰靠什么？

史洪海：就是我前面说的“大鱼吃小鱼”，考验的是总部的组织能力、供应链能力。因为大家拿的资源不一样，大品牌拿的资源要比小品牌好，小品牌也没有大品牌的资金实力，毛利在降低的时候，小品牌陆续要清场了。即时零售行业一直在打价格战，毛利还会下探。市场就这么大，利润该牺牲就得牺牲。就利润来讲，即时零售和线下零售没啥区别，纯利就两到三个点。很多商品尤其标品类的商品毛利只到20多个点，百货拉高了一些。

商业观察家

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