大众安徽：原罪在合肥还是狼堡？

沃尔夫斯堡的会议室里，大众汽车乘用车品牌CEO施文韬（Thomas Schäfer）的支持者早已把成本数字当作随身的论据：在帕洛阿尔托，大众与Rivian合资公司（RVT）工程师的工时费用约为175欧元，在德国本土，这个费用是120欧元，到了合肥的VCTC，工时费用只要60欧元。

换算到每辆电动途观上，Rivian方案就要多花约8000欧元，同时Rivian的方案最早要到2027年才能量产装车，而来自中国的CEA架构，已经有多款产品上市，并得到了市场认可。

于是将大众与小鹏汽车联合开发的电子电气架构，应用于大众、斯柯达（KODK）和CUPRA三个核心品牌的新车的设想并非天马行空。

据德国经理人杂志报道，施文韬计划在当地时间10月27日向集团管理层提出这一方案，覆盖三个品牌约75%的下一代车型。目前，三个品牌都在扩大欧洲市场的电动车产品阵容。

在更广泛的范围内应用来自中国的电气架构，这并不是施文韬第一次提出类似的提案，在更早之前，当他首次把类似提案摆上桌时，与会者听得认真，也有人承认这场演示"令人大开眼界"。

但两个半小时后，会议室里却始终没有转向：董事们承认方案有冲击力，但仍认为集团对软件架构已有清晰议程，应当维持原样，最终没有给绿灯，只留下一句“CEA改造为欧洲版本并不是那么便宜、那么容易”的回答。

10月28日，大众中国发布在中国自主研发的一体化新能源技术矩阵“VEGA”，并宣布“在中国，为中国”的总战略升级至“深耕中国，共赢全球”：不仅三大合资车企的产品将大规模出口，在中国研发的智能电动车技术也将打包出海至“南半球”市场。

一边是沃尔夫斯堡董事会对中国技术出海欧洲持审慎、怀疑态度，另一边，中国区对外高调宣告本土技术具备向外输出的实力。这种内外认知上的割裂，构成了理解大众当下电动化困局最好的切口。

CEA这套让施文韬极力推崇的域控架构，来自合肥的VCTC，它的实体落地、市场验证的载体，也是大众集团手握75%控股权的大众安徽。理论上，这家被集团寄予厚望的企业，本应完整承接这套本土技术，在中国市场跑通商业模式，再向全球输出范本。

现实却充满吊诡：拥有这套被集团高层认可成本、效率优势的技术底座，大众安徽自身的市场答卷却难言亮眼。VCTC在研发端交出了亮眼成绩单，但落地到大众安徽这家整车企业，产品节奏、渠道建设、终端销量，处处暴露出掣肘。

技术已经被证明可行，商业化却步履维艰。很多人会把这份失意简单归因为合肥本地的运营能力。但回溯过去数年的历程，大众安徽从诞生之初，就被叠加了多重互相拉扯的目标。这家坐落在合肥的企业，它的命运，很大一部分伏笔，早在沃尔夫斯堡就已经埋下。

时间回到2020年12月，江淮大众完成全部工商交割，正式更名为大众汽车（安徽）有限公司。大众斥资10亿欧元，拿到这家合资企业75%股权，全盘掌握经营管理权，江淮只保留25%股份，享有财务收益，不参与企业实际运营决策。

彼时大众正处在内外交织的矛盾节点。中国市场贡献了集团接近四成的全球销量，但利润贡献占比仅有26%。站在当时德国人的视角，从在中国经久不衰的德系车，被广泛认可的大众品牌再到领先于友商的技术，都来自于沃尔夫斯堡，中国的合作伙伴大多仅仅负责本地化改良和生产，并就此分走约50%的经营利润。

为了更好的财务回报狼堡的高管们早已动起了改变合资企业股比的心思。

2019年，时任大众汽车CEO赫伯特·迪斯在集团年会突然公开称，大众正在评估调整在华合资公司股比。

消息一出市场目光全部投向了上汽大众，引发了一系列舆情和资本市场动荡，上汽集团很快公开表态称，对于此次合作外方未经事先交流，单方面就在华合资企业重大事项表态的行为表示遗憾，其未与大众汽车集团就“调整股比”一事进行过磋商，大众汽车集团也未正式向上汽集团提出过讨论股比的计划。

一汽、上汽实力雄厚，想要撬动两家老合资的股权格局几乎没有可能性。相比之下，刚刚成立、历史包袱更小的江淮大众，就成为大众实现股比突破最现实的抓手，也有望成本制衡在华合资公司布局的“鲶鱼”。

因为持股比例最高，且被授予了看似极高的权限，大众安徽很早就被行业戏称为大众在华的“亲儿子”。

但狼堡的“亲儿子”，并没有生在一个好时代。

2020年开始，中国车企市场进入了极为迅猛的新能源转型之中，仅仅拥有纯电资质的大众安徽本该乘上这波东风，快速发展。但现实却是，大众在全球重点投入的ID.3、ID.4、ID.7等产品并未划拨给大众安徽，同时基于德国思维的MEB平台在中国出现了严重的水土不服。

不过得益于市场的快速扩容和大众在华既有的体系化能力，虽然产品竞争力不足，ID.3、ID.4仍旧获得了一定的销量规模。2021年ID系列产品上市仅9个月，大众在华纯电车销量便达到7万辆，2022年这一数字上涨至14.3万辆，2023年继续微增至15.5万辆。

而大众安徽几乎完全错过了市场增长的红利。时至今日，大众的油车基盘已经大幅缩小，新能源车则躬身入局，乃至用更低的姿态和中国品牌竞品贴身肉搏，持续收缩的市场已然无法容纳“三个大众”的规模。

贝瑞德表示，公司已将2030年在中国市场的年销量预期从此前最高400万辆下调至320万辆。而在巅峰时期，大众在华销量超过420万辆。尚且不说大众能否如愿实现2030的目标，即便是320万辆的，其参与者不仅包括南北两个大众，还需要包含南北两家奥迪，再加上大众安徽，五个主流品牌瓜分320万的销量，并不能保证每一家合资公司都活得更好。

大众安徽从揭牌之初，江淮就退出实际经营，早期CEO、CTO、CFO等核心岗位全部由德国总部外派高管担任，执行集团标准化任期轮换制度。直到2026年年中，销售板块才迎来刘展术、李鹏程等本土高管接手；整车制造板块的技术、财务关键岗位，依旧保留大量德籍管理者。

这就催生出一种特殊的组织矛盾：企业物理坐落合肥，拥有VCTC这样实力强悍的本土研发团队，整车销售业务却呈现出“身在中国，却不够中国”的状态：大众安徽整车公司的品牌命名、产品节奏、营销策略、重大资源分配，早期依然需要服从狼堡的集团流程。

德国管理层优先考量全球品牌统一性、集团整体战略目标，而中国新能源市场需要的是快速试错、灵活调整、紧跟用户需求。两套思维逻辑不断拉扯，最直观的外化表现就是与众系列反复更名，品牌定位多次摇摆，错失市场窗口期。

2022年，大众安徽的MEB工厂便开始试生产，首款产品却在2024年4月才姗姗来迟，新车的命名也没有按照国内ID家族既有的谱系，而是被称为ID.UNYX、ID. 与众，随后改名为与众06。

首车上市即面临着中国市场愈演愈烈的价格战，知名度欠缺，渠道建设乏力等多重因素影响下，与众06并未一炮而红。

而更让人无法理解的是，与众06之后，大众安徽突然陷入了产品的静默期，直到2026年6月，才推出了第二款产品与众08。两年的时间里，大众安徽无新品、无增量，进而带来了渠道建设缓慢、声量不足等多重负面影响。

即便今年产品阵容逐步补齐，市场表现却始终难以打开局面。官方交付数据显示，与众系列仅在6月短暂冲高至2423台，其余月份持续波动，长期徘徊在一千多台的区间。新品上市只能带来一波脉冲式订单热度，无法沉淀出稳定的走量底盘。

横向对比的反差更加刺眼。完全同一套CEA电子电气架构，落地到一汽‑大众ID.AURA、上汽大众ID.ERA，依靠两家老合资沉淀几十年的经销商网络、燃油置换客流，上市就能收获可观订单。反观从零起步的与众系列，即便硬件、智驾配置并不落后，却持续陷入叫好不叫座的处境。

市场舆论很容易把这份失意归结到合肥。

大众安徽渠道底子薄弱，大量采用店中店模式，缺少独立完整销售网络支撑；“金标大众”的品牌定位摇摆模糊，夹在自主品牌性价比和传统大众品牌认知之间；再叠加10‑20万纯电赛道极度内卷，生存环境本就残酷。这些都是实实在在的现实阻碍。

但不能忽略一个核心前提：大众安徽75%股权掌握在大众集团手中，产品定义、资源调配、重大商业决策的主导权掌握在德方。德国人操盘的狼堡速度，远远跟不上中国市场的变化和迭代速度，让大众安徽错失了发展的窗口期。

而更深层矛盾，来自这家公司诞生时就背负的两套互相冲突的使命。

一方面是业务使命：打造独立的纯电研发制造基地，充分利用中国供应链与人才优势，打磨具备全球竞争力的电动产品；另一方面，它从诞生之初就带有谈判筹码的属性。

尽管如今被德国人扣上了“深耕中国，共赢全球”的帽子，但在诞生之初，大众安徽和VCTC更多透露出的是一种“以华治华”的思维。另一边，大众集团把数十亿美元的真金白银投向美国Rivian软件合作，合作的项目同样是电子电气架构。

时至今日回头审视，Rivian的合作投入消耗巨大，但软件落地进度却远远落后于CEA。

当企业同时承担博弈工具的角色，资源投入、战略取舍就很难完全把“中国市场商业成功”作为第一标尺；但如果要在惨烈的国内新能源市场站稳脚跟，又必须向本地团队充分放权，全力投入品牌与渠道建设。

最后的结果就是两头落空。大众安徽并没有真正形成对南北大众的制衡，一汽‑大众、上汽大众仍然是大众在华的中流砥柱；放在国内市场看，大众安徽自身也没有跑出足够体量的销量增量。

尽管诞生逻辑先天畸形，国内市场销量持续承压，但站在大众集团全球视角，如今的大众安徽，对于大众汽车重要性正处于一个前所有未的高度。

放眼整个集团，大众电动化转型整体难言顺利。奥迪、保时捷的电动车型，面对宝马、奔驰的竞争，压力持续加大。

今年上半年，宝马欧洲纯电市场交付同比增长38%，上半年BEV占集团欧洲总交付的28%；新世代车型 iX3、i3 拉动订单，iX3已经成为欧洲市场最畅销的豪华纯电SUV之一，每两台X3订单里面就有一台纯电iX3，产品迭代节奏、软件成熟度形成明显拉力。

奔驰上半年纯电同样保持正向增长；新的E‑Class、GLC纯电版本逐步上量，虽然增速不及宝马，但产品线迭代连贯，没有出现明显产品空窗期。

而奥迪、保时捷受 CARIAD 遗留软件问题影响，车型销量不及预期，保时捷上半年BEV销量占比仅19%，低于集团内部预期。整个大众集团上半年欧洲BEV交付端增速只有8.4%，明显低于欧洲大盘BEV渗透率的提升速度。

大众软件子公司Cariad的E3架构延期直接导致保时捷Macan EV和奥迪Q6 e-tron上市推迟约24个月，行业测算保时捷损失约25亿欧元、奥迪约30亿欧元销售额，Cariad历年延期累计损失超200亿欧元。软件故障至今仍是奥迪、保时捷最高频的质量投诉项，同时奥迪/保时捷电动车至今还依赖Rivian架构的前置开发，2027年前没有全新软件平台落地。

大众品牌方面，SSP平台从2026推迟到2029，使大众品牌下一代走量车整体后移，等于把空窗期拉长。软件问题通过“拖垮产品节奏”这条传导链，成为大众（尤其奥迪、保时捷）欧洲电动化落后的关键结构性原因之一。

今年前三季度大众集团营业利润仅为7100万欧元，同比下降近 99%。大众集团CFO安特利茨表示，即便不将总额约 80 亿欧元的特殊项目纳入计算，大众集团在 2026 年前 9 个月的营利也仅 3.8%，就长期发展来看如此表现远远不足，大众集团需要加快成整计划以及节奏，必须持续降低产品复杂性、车辆以及营运成本、提高工厂效率等措施。

不过奥博穆却设计了一套割裂东西方的电气架构战略：欧洲/北美靠Rivian，中国靠CEA，且中国开发的CEA架构将成为向南方市场输出的资产。

然而，在大众集团降本增效的大环境下，大众和Rivian的合作难言竞争力。根据经理人杂志披露的数据显示，大众与Rivian组建的RV‑Tech合资公司，工程师工时成本达到合肥VCTC的四倍，欧洲开发的电动车，对比中国开发版本单车成本高出8000欧元。

CEA架构已经在多个车型上应用，而RV‑Tech的成果最早要在2027年才能在大众品牌上落地，大众内部更有质疑者警告该软件“最早要到2028年底才能支撑SSP全平台”。

施文韬那份把CEA推向全球主力车型的提案，不是一时心血来潮，而是集团实实在在看到这套中国本土方案在成本、迭代速度上的优势。

大众安徽的价值，也绝不仅仅局限中国市场的销量数字。它承担面向拉美、亚太地区的整车出口任务，同时作为CEA架构的实体试验工厂，集团内部也在评估这套中国架构反向输出欧洲的可行性。

但大众安徽的全面“出海之路”难言顺畅。

客观来说，大众安徽更加理想的运营并不是在内卷的中国市场，多卖出5万辆或10万辆车，而是帮助大众汽车用更高的效率和更低的成本，获得最有竞争力的技术和产品，中国高效的工程师红利、产业链优势，都符合大众未来数年里构建竞争力、降本增效的大战略。

然而，狼堡的骨子里仍旧流淌着德国人的刻板。

要让CEA走向全球，让合肥真正成为东方的沃尔夫斯堡，需要大众一场自上而下的认知革新。

在管理层，尽管高管们反复提及中国的优势，中国的速度和所谓的“在中国，为全球”，但施文韬的出海提案尚未得到广泛的认可，大众仍在押宝Rivian。CEA 现阶段更多定位是 “中国市场最优解”，而不是集团全球统一底座。

大众虽然承认它的成本与效率优势，但并没有下决心收缩另一套海外技术路线。两套架构同时运行，意味着预算、岗位、项目资源被分割。即便大众安徽造出合格可出口的产品，一旦要把CEA向欧洲大规模输出，就会直接冲击RV‑Tech项目的商业模型，触动集团已经押下的巨额沉没成本。

其次，大众安徽更深层的阻碍，并不只在于最高层董事会的态度，而在于庞大的总部中间层与执行层的认知惯性。

在大型跨国公司中，真正负责推动大量具体工作并非奥博穆、施文韬这样的高管，狼堡的中层管理者们，也是大众安徽各类项目持续进行的关键推动者，大众安徽的运营，也需要大量总部和事业部中层参与。

但这些中层管理者们，却不一定真正了解中国。不少德国汽车产业从业者们还认为公司的价值由他们创造，技术领先也由他们创造；公司业务向低成本或高效地区的投资和迁移，是不负责任和不可持续的。

作为对比，博世为代表的德企已经启动常态化项目，大批量把研发、采购、产品部门的总部中层管理人员送到中国沉浸式走访，实地走访本土车企、参观车展、感受市场节奏，以此修正总部的固有认知，而不是仅仅停留在高管层出访调研层面。

即便是管理层已经看清现实，大众想要完成这样一场自上而下的革新，本身就要翻越极高的制度围墙。正如奥博穆正在推进的集团重组方案所展现的，任何涉及岗位、研发资源、利益格局的调整，都要直面德国本土工会的激烈反对，还要在监事会多方力量之间反复博弈。降本、裁员、架构精简尚且引发巨大的社会与内部阻力，想要动摇既有的全球软件路线，重新分配跨区域研发预算，其推进难度可想而知。

回到最初的问题：大众安徽的困局，原罪究竟落在合肥，还是狼堡？

合肥层面的渠道短板、品牌定位模糊，是摆在台面上的现实难题。可一家企业的命运，从股权交割、使命设定那一刻就已经被埋下伏笔。技术的迭代可以用18个月完成，但跨国巨头的组织认知与利益格局重构，远要比开发一套电子电气架构漫长得多。

大众安徽的故事，早已不只是一家合资车企的成败，它更像一面镜子，照出传统跨国车企在面对中国市场时最拧巴的处境：既渴望攫取中国的技术与效率红利，又很难真正放下旧时代的权力与思维惯性。