寿司郎最大对手，闷声发大财|滨寿司|温泉蛋|拉面|鹅肝|刺身|章鱼烧

新闻一出，微信群立刻热闹起来。有人掰着手指头回忆上个月到底吃了几次；有人庆幸自己一直没排上队；还有人把最近的肠胃不适归因于此——尽管他前一天还坚称，是因为喝了舍不得扔的过期牛奶。

我看到这事的时候，脑子里闪过的第一个念头是：滨寿司，这下可要高兴坏了。

按常规剧本，它很可以接住这波流量，强调品控。就像去年西贝预制菜微博喊话时候，很多餐厅曾热烈宣传自己绝对是“明火现炒”那样。

毕竟，很多人把滨寿司视作寿司郎的直接竞品。

但它什么也没做。没有顺势营销，没有借题发挥，啥也没干，一切如常。

某种程度上，这反而，很“滨寿司”。

一个营销天才，和一个温吞老实人

滨寿司进入中国，比寿司郎早7年。

2014年，滨寿司在上海开出首店[1]。它早期发展以华东市场为主，拓店速度不快，到2020年底，门店数也仅12家，此后扩张速度明显加快，2023年9月增至34家，2026年2月，门店总数已达141家，集中在一线和新一线城市[2][3][4]。

2026年2月，滨寿司福州首店开业 / 图源博主@小寒（已授权）

有意思的是，从进入中国至今的很长一段时间，滨寿司虽说一直在跑马圈地，但却几乎没引发过任何集中的讨论，无论正面的，或者负面的。

众所周知，寿司郎是营销高手。而且也必须承认，真正把“中国回转寿司热潮”点燃的，是它。

寿司郎擅长制造期待感，它几乎每个月都会推出限定新品，白月光焦糖鹅肝成了太多人听过没吃过的传说，问就是卖光了；这个月上新的抹茶布丁和炙烤盐焗赤鱼，下月也不一定会有了，什么时候上？保密。

小红书上，“郎的诱惑”成了社交现象，一号难求，工作日下午就能排到1700多号。所以你去寿司郎，就不只是吃饭，而是去打卡，去把盘子叠成广州塔，去抽萌抱寿司，进行一场有仪式感的消费活动。

那滨寿司呢？

很多人把滨寿司视作排不到寿司郎时的备选，但如果你去滨寿司门口看看，就会发现：虽然它门口的队伍没有寿司郎那么长，但等位时间其实不短，常规工作日排队15分钟到半小时是起步，周末等两三个小时也很常见。

滨寿司入驻，带火了老商场的其他消费 / 图源博主@拉屎大王（已授权）

滨寿司有一群非常稳定的回头客，他们自封“老滨蛋子”，并把第一次来滨寿司的人叫“新滨蛋子”，解释自己“三天不滨一下就难受”、“四天滨两次，顶着烈日骑车12公里也要吃”，以及“滨寿司，只有0次，和无数次”。

一家不制造话题的餐厅，却有着最忠诚的食客，还顺手帮它在小红书上把话题给做了。比如：世界上只有两种人，没吃过滨寿司的，和吃过无数次滨寿司的。或者，重逢的街头，口水比我先认出你，滨寿司。

他们还自创了一套滨门DIY做饭大法：点好大切鹅肝、大切三文鱼、甜虾海苔包、火炙鳗鱼、金枪鱼沙律军舰、一颗温泉蛋和一个宝宝碗。以白饭团打底，配合一点芥末、减盐酱油和烤鳗用酱搅拌均匀，这时候，底饭已经开始鲜起来了，你再盖上三文鱼、金枪鱼、甜虾和鳗鱼，最后破开一颗温泉蛋，蛋液缓缓沿着食材流下去......

据说大大舀一勺吃进嘴里，米饭的香甜、三文鱼的软糯、金枪鱼的油润、甜虾的清脆和温泉蛋的鲜美会同时在口腔中炸开，层次丰富到你会不自觉地在座位上摇晃起来。

制作海鲜饭的网友，自称“炊事滨” / 图片来源：小红书

也许你会问，都是回转寿司，滨寿司和寿司郎的区别在哪里？

从客单价来讲，滨寿司胜在便宜。寿司郎在中国的平均客单价约120元，滨寿司约87元——相差近33元[5][6]，差不多是一顿普通快餐的价格。

从顾客体验角度，寿司郎的沙发座有大屏点餐，每消费满60元就有游戏可以抽奖，中奖了店员们会高声祝贺，情绪价值给的比较足，很适合好友聚餐。

滨寿司的体验就要克制许多。店内桌椅间距离比寿司郎窄，点餐是个ipad大小的平板，就餐环境相对安静。触屏点餐，轨道送达，结账走人，一套动作简单高效。结账小票上印着问卷二维码：扫码填写给出对滨寿司的建议后，你会得到一串编码，填在小票上，下次带小票来，能优惠10元。

可以说，你去寿司郎，为的是“好吃又好玩的寿司”，而去滨寿司，就只是为了吃，以及，实实在在的便宜。

没有负担，可以随便点

滨寿司，中规中矩，没太多意外和惊喜。人送外号“寿司界的萨莉亚”。

巧的是，萨莉亚已经在中国经营了二十多年，平均客单价约48元[7]，同样，它也很少创造爆款话题，但门店常常满员。在商业领域，它被当做闷声发大财的样本反复研究。

中国市场贡献了萨莉亚亚洲分部84.7%的业绩 / 图源@仔仔（已授权）

大家喜欢萨莉亚，不知道吃什么的时候去萨莉亚，大概不全因为它多好吃。毕竟，标准化工业化下的连锁餐饮，结果是口味稳定，而非好吃。

但就像网友“猫村村长”引用的一则顾客留言：“我不止一次在萨莉亚看到，爸爸妈妈慷慨地对孩子说，想吃什么随便点，一个能让工薪家庭的父母，对孩子说出“随便点”的西餐厅，或许就是它伟大的地方”。

那么相较于寿司郎，滨寿司更像是这样的一家可以随便点的回转寿司。

在日本，滨寿司和寿司郎，数一数二，一是寿司郎，二是滨寿司[8]。二者销售策略其实很不相同，寿司郎强调高品质，滨寿司则以低价著称[9]。

当然，低价不是说滨寿司品质不高，两家餐厅菜单都以寿司为主，并提供炸物、拉面、甜品和饮品等。

高食材成本，是回转寿司性价比的来源，而非代价 / 图源@好吃的土豆（已授权）

不过，寿司郎生食占所有菜品（除饮品外）的比重更高，是极致新鲜的生鱼导向。它的菜单核心是各种握寿司（如金枪鱼各种部位、三文鱼、生虾、鱿鱼、贝类等），刺身类也多。

滨寿司热食占比明显更高。它提供了寿司郎没有的寿喜锅、牛肉番茄锅等火锅品类，而且它的小食，包含南蛮风味鸡块、烤串拼盘等，比寿司郎更丰富[10][11]。

滨寿司相较寿司郎，提供的，是一种更均衡的日式正餐体验。

互联网上有个说法是“生吃郎，熟吃滨”。意思是“如果你喜欢冷食，可以去吃寿司郎，喜欢热食，推荐去滨寿司”，这非常准确。

而更多的热食和更精简的SKU，是滨寿司低价的秘密。

无论是寿司郎还是滨寿司，都在自己用的新鲜鱼货上非常用心[12][13]，为了保证品质，生食的利润空间有限。

举个很直观的例子，同样10元1盘的寿司，金枪鱼片的成本率超过50%，金枪鱼蛋黄酱的成本率在10-15%之间[14]。同理，拉面、玉子烧、章鱼烧、薯条等，其实是回转寿司店重要的收益来源。比起受到季节和温度影响的海鲜类，这些熟食不但准备起来简单，成本也相对稳定。

滨寿司更精简的生食SKU，意味着更高的运营效率，也意味着餐厅经营可以减少库存、专注于更少种类的食材、减少食材浪费[15]。

美国菜单最简单的店，每道菜交易量是菜单最复杂店的2.7倍[16] / 图虫创意

滨寿司的低价还来自门店形式的转变——取消回转。2018年左右，滨寿司开始开设“无旋转通道”的门店。在这种类型的餐厅中，旋转通道被两层的“直道”取代，你通过触摸屏点餐，寿司会在直道上“唰~”地一下直接送达[9]。

这是因为，放置在旋转取餐区的寿司如果长时间无人取走就会被丢弃，会增加损失并提高寿司成本。而且，取消旋转取餐后，顾客只需食用他们在触摸屏上点的菜品，无需员工在结账时清点餐盘数量，这也有助于降低人工成本[9]。

而很长一段时间以来，寿司郎对回转有很深的执念。它真正取消寿司回转，改为传送带只送客人下单的餐品，源于2023年的日本金发高中生舔酱油瓶事件，该事件造成了寿司郎母公司股价和企业形象的双重损耗。但又因为回转是它舍不下的“灵魂”，寿司郎在改革后的点餐大屏幕上，搞起了赛博回转[17][18]。

滨寿司和寿司郎，都是工业化寿司的信徒。一个用效率把价格压得更低，另一个把技术投入花在了流量和体验上。

一个穿越日本经济周期的餐饮帝国

其实，日本餐饮品牌进入中国市场，不是一道送分题。

近年来，已经有不少日本餐饮品牌退出中国大陆市场，包括藏寿司（Kura Sushi）。同为日本回转寿司巨头的它，2023年进入中国，在上海经营仅两年就全线撤退，累计亏损约8190万元，相当于每天烧掉11万元[19]。

藏寿司相关负责人透露，“时机选择未能契合市场环境”是关键。2023年后，受中国对日本海产品实施进口限制措施等影响，品牌供应链稳定性与产品结构调整面临压力，终端销售增长持续乏力，难以支撑其规模化扩张计划。

还有一个原因在于，藏寿司人均消费超100元，面向中高端体验[19]，这和日常性低价高频消费场景相背离。

滨寿司进入中国，起手就是低价；而且它进入中国市场早，抢占了先机；也通过丰富热食种类，适配了中国胃。

更重要的，是滨寿司背靠着非常强大的供应链体系，这源于它的母公司——泉盛控股（Zensho Holdings）——一家成立于1982年，穿越了日本经济周期的企业。

我们知道，1990年日本资产泡沫破裂。此后三十年，日本进入经济学教科书里那段著名的“失去的三十年”——GDP长期低速增长，工资几乎停滞[20]。

这一时期，日本餐饮业经历了一场翻天覆地的洗牌：无数街头小馆倒下，取而代之的是高性价比的连锁品牌，消费者的通缩心态持续施压，逼着所有餐企卷价格。与此同时，日本人开始追求“性价比、方便、健康”的用餐体验[21][22]。

泉盛起家靠的是牛丼连锁“食其家（Sukiya）”。牛丼这种食物，本质上是一道反通胀的料理——一碗饭、几片肉、五分钟吃完，快进快出。泡沫破裂后，消费者手头紧，它的门店便常常座无虚席。

食其家重视本土化，并定期更新菜单 / 图源博主@司晨Season（已授权）

泉盛很早就意识到，单纯依赖供应商是危险的。当经济持续低迷、消费力下滑，“低价”就不只是噱头，而是餐饮企业的生死线。

于是它开始自建采购、加工和物流体系。

泉盛建立起来的，是“MMD(大规模商品化)”系统，具体是指公司自主管理采购、生产、加工、物流和销售的所有流程。通过这种方式，降低中间成本，控制质量和安全，并以低价为客户提供产品，是一个大型的“食品基础设施公司”[23]。

凭借坚固的供应链布局和人力成本优化，泉盛穿越了行业2003年的牛肉断供、2009年的低价竞争（实际是它引领了行业的主动降价）[22]。

从1999年上市到2024年，泉盛是日本股市的股王，上市后最高累计涨超了236倍[22]。而当前，它已是日本本土市值最大的餐饮企业，以及世界餐饮企业的前10[24][25]。

依托强大的采购能力，泉盛可以轻松地将资源投入到新店开业和进军其他业务。为避免单一商业模式风险，它扩展到了包括牛肉饭、寿司、家庭餐厅、烤肉店和咖啡店在内的广泛领域，能够灵活应对季节性波动和顾客偏好的变化[23]。

泉盛还运营了丸屋、山口等品牌的连锁超市[26] / 图虫创意

滨寿司，正是泉盛多元化经营的重要举措，2002年创立，借助集团已经跑通的供应链体系迅速铺开。

可以说，它一出生，就站在了巨人的肩膀上。

在日本，回转寿司市场竞争极其激烈，滨寿司、寿司郎、藏寿司、元气寿司等各有地盘，没人能轻松碾压谁。反而在中国，你回头看滨寿司的发展轨迹，就很有一种“蓄力然后爆发”的势头。

它从上海出发，向北进入北京，向南渗透广东，再从一线城市的核心商圈往边缘走，进入到了郊区生活圈。

就像在北京，滨寿司从时尚潮人出没的蓝色港湾，开到了黑色羽绒服扎堆、互联网打工人集聚的回龙观——是它从“尝鲜体验”走向“日常食堂”的信号。

今天滨寿司看到的，是一道已经解了四十年的成本方程，它的打法，是面向性价比时代的肌肉记忆。

而你我看到的，是花出去的钱，真切地被用在了食材上的：划算。

参考文献

[1]NNA ASIA.(2014).ゼンショー、はま寿司を中国初出店＝上海市. nna.jp.

[2]吴文武.(2026).狂飙的寿司郎要踩刹车.新品略财经.

[3]読売新聞オンライン. (2024).「スシロー」「はま寿司」回転ずしが中国で出店攻勢…処理水の影響緩和で10時間待ちの行列も. 読売新聞オンライン.

[4]红餐+.(2026).滨寿司现有门店.

[5]窄门餐眼.(2026).滨寿司人均消费.

[6]窄门餐眼.(2026).寿司郎人均消费.

[7]窄门餐眼.(2026).萨莉亚意式餐厅人均消费、成立年份.

[8]中村清志. (2024, December 4).コメの高騰で苦悩する回転寿司チェーン。最高益が相次ぐ好調4社と明暗分かれた“かつての王者.”日刊SPA!

[9]FRIDAY DIGITAL. (2023).Hamazushi & Kurazushi Doing Well, Kappa & Sushiro Struggling… What is the “One Strategy” that Divides the Conveyor-belt Sushi Industry?FRIDAY DIGITAL.

[10]寿司郎.(2024).寿司郎常规菜单.寿司郎小程序.

[11]大众点评.(2025).滨寿司图片菜单.

[12]株式会社スシロ-グロ-バルホ-ルディングス.(2017).新規上場申請のための有価证券報告書.

[13]ZENSHO.(2019).食の安全魚を育てる海・愛媛の養殖場.zensho.co.jp.

[14]【完全版】回転寿司チェーンの原価率を財務分析のプロが本気で逆算してみた！スシロー×くら寿司×はま寿司…1皿100円で本当に利益は出るのか｜くまろぅちゃん. (2026, March 9). Note（ノート）.

[15]QSR.(2025).Why Menu Simplification Remains an Underutilized Strategy.qsrmagazine.com.

[16]Aaron Allen & Associates.(2018).Menu Simplification:It’s Working.aaronallen.com.

[17]吳哲宜.(2023).屁孩一舔160億蒸發…壽司郎祭新規挽信心「壽司不轉了」　日全民動員救援！最新股價曝光.storm.mg.

[18]PR TIMES. (2023). 「スシロー×食べログ」全国名店監修シリーズ！食べログ点数3.74、食べログ百名店6年連続選出！大阪の人気店！醤油ラーメンの名店「総大醤」監修「黒醤油ラーメン」が期間限定で登場！.prtimes.jp.

[19]经济观察网.(2025).藏寿司败走！时机不对还是水土不服.

[20]闫坤 & 周旭海.(2024).日本经济低迷三十年：特征事实、政策应对与启示镜鉴.财经问题研究,(06),15-30.

[21]Masayuki (Alex) Otsuka.(2016).Japan HRI Food Service Sector Report 2015.