面对VUCA，需要避开的五大“心智误区”

去年12月，《走出心智误区》一书刚上市，我就买了几十本送给同事们。不足100页的薄薄小书，售价48元。有人说“好贵”，但我觉得好值。书的价值，不是以纸张数、字数来论的，而是内容，否则那是废纸。相比之下，很多书才卖20元，但其实很贵。

年初读完，写了一文《“美德”的误区》，短而仓促。2022年接近尾声了，回望过往，《走出心智误区》中所述的五个“心智误区”，我们无一幸免。

丘吉尔说过：“永远不要浪费一次好危机（Never waste a good crisis）”，世界越来越VUCA，但如果人总是试图用有限的已知去理解无限的未知，就会正中德国哲学家黑格尔所言：历史给人的唯一教训就是，人类不会从历史中吸取任何教训。

如果我们的思维方式或领导力层级，无法处理复杂的情境，那将在劫难逃。疫情已接近剧终，穿越这次危机，如果我们能从中学到些什么，那也不枉这场天灾人祸，那就没有浪费这次危机。

这本书提供了很好的答案。

一、容易落入的五大“心智误区”

误区1：简化故事，让人远离真相。Trapped by simple stories: Your desire for a simple story blinds you to a real one.

人的本能，渴望故事。故事，容易将我们凝聚在一起，形成部落、宗教、公司、国家和社会。故事，扣人心弦，让聚在一起的人感觉有归属感，感觉是同类，同病相怜，惺惺相惜，抱团取暖。 但人们容易忽略的是：简单的故事版本，塑造着我们对事物的认知。我们常常试图用过度简化的故事去判断复杂事物，去说服自己，甚至去设想未来。

故事很容易迷人，我们对自己叱咤风云的故事深信不疑，用过去的英雄形象投射未来的领导者，却不知道这非常危险。

我们把病毒简化为和人类对立起来，有你没我，有我没你，水火不容，又塑造出很多故事，关于后遗症，关于危害老年人。

殊不知，这就属于人类的傲慢和无知。过于简化故事，让人们逐渐远离真相。

误区2：感觉正确，并非真的正确。Trapped by rightness: Just because it feels right doesn’t mean it is right.

苍蝇蜜蜂看到的世界，和人类看到的不同，源于眼睛结构的不同。 我 们常常以为，自己看到的世界就是世界的样子，而事实上，我们是什么，看到的世界就是什么。

世界，不过是个显示器，映射的是我们自己的样子。我们的内在心智结构和水平（就是人的“内在操作系统”）如何，世界就是如何。

不确定性，会让人不舒适、不安全、惶恐，所以受本能驱使，人们愿意选择确定性，哪怕是假想的确定性。这样人们会感觉舒服一些，很多人都是这样想的：“日子已经够难的，信与不信之间，我就宁愿选择相信吧。” 这其实已经是一种自我欺骗。

而人们总以为：“我怎么会欺骗自己呢？！” 其实人常常欺骗自己，只是自己并未意识到。当人们坚信自己是正确的时候，往往是一种自我暗示，自我欺骗。因为如果感到自己不正确、或处于不确定，就得去求索、去学习，就得多听少说、多干少说，就得放低姿态、向人求教，而这些，都会让人感到很不舒服，得到外界肯定，得到他人点赞和跟随，得到知名度和光环，会让人获得安全感，被认可感、成就感。

大多数人都渴望跟随者、粉丝，甚至“宁滥勿缺”，而非宁缺毋滥。影视界，像陈道明、姜文、李健这样的人，真是罕物。他们本应是焦点，却选择远离焦点。清净，让他们更能保持头脑清醒。喜欢成为焦点的人，大多宁愿要很多盲从者跟随，也不愿（其实是害怕）一个人清净下来，好好倾听内心的声音。外面的声音太嘈杂，已经淹没了他内心的声音。 这种淹没，其实就是一种掩藏和欺骗，只是多数人尚未意识到。

为了维护领导者的正确，一切不一致的、不和谐的声音，都被压抑、过滤了。庞大的官僚体系，很容易给领导者制造一种“感觉正确”的错觉 。而当领导者坚信自己正确而不可挑战时，往往是非常危险的，因为他们被自己创造的虚假世界困住了，而自己全然不知。

这就是房间里的大象的寓言。“成熟的”、说着“符合自己身份的话”的成年人，都不会、也不敢说出真相。 只有那young，simple，甚至有点naive的人，才会指出问题所在。

其实，真正的成熟，不是圆滑世故。而是经历人生风雨，仍能保持本真的人。他们身上带有一种返璞归真，会像孩子那样看这个世界（To see the world like a child）。 这和第一条“简化故事”，有本质的不同，需要细细体会才能品出滋味。

误区3：渴望共识，会埋没好点子。Trapped by agreement: Longing for alignment robs you of good ideas.

人类惧怕冲突，因为冲突和分歧会让人联想起战争。 “战或逃（fight or flight）”模式是人类的本能，这源于动物脑的反应。 人们会不自觉地使用动物脑进行思考，会首先判断这人是否与我“是一伙儿的”，而不是先判断这人的观点和建议是否值得细细倾听和接纳。

是一伙儿的，说啥都赞成；不是一伙儿的，说啥都不赞成。这种人，当领导会非常致命。任人唯亲，拉帮结派，这不是团队，只是团伙。所谓“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”，悲哀啊！

历史学者张宏杰写道：刘邦的胜利，宣告了中国人精神上的第一次劣化。刘邦其实就是一个没什么文化的流氓，看到读书人戴着端正的帽子，就叫人 摘下来，往里撒尿。想想那些被删的文、被封的醒者（ 突然想起北京万圣书园咖啡馆的名字：Thinker，醒客。名字翻译得太好了。请大家多去支持他们。 ），不是有点类似吗？这样流氓的上位，当然会带来文明的倒退。无论是国家、公司，还是家庭，一伙儿最终走在一起，走得更远，靠着都是价值观。

共识，会让人愉悦，因为人的本能是喜欢和自己一样的人，其实就是喜欢自己、自恋。但过多的共识，却让我们走上一条狭窄而危险的路，远离更多好点子。

破除这种魔咒，需要理念和工具。

理念须先行。人必须从心底里尊重、追求和崇尚多元化，不仅是接纳不同，而是要寻求不同。 不要总是追求一致，不要总是统一共识，而要主动寻求不同的意见，多样化的声音。只有保持多元化，才能创新，如同杂交才有优势，近亲结婚会生出弱智和残疾孩子，同质化会带来物种退化。

工具，比如“第十人 理论” 、在《如何让“逆人性”的创新发生》一文中，我写过，在此不赘述。再比如， 要招募具备批判性思维（critical thinking）的人 ，而批评性思维不是“喷子”，是具备相当学识和眼界的人。再比如，国外有些企业或其他组织，都需要招募各种肤色和背景的人，一把手甚至要兼任 “首席多元化官” ，把多元化提高到了最高的位置，就是因为他们知道，创新、多元化是“逆人性”的，必须刻意为之。

这就是为何美国第一修正案要求公民言论自由。阳光是最好的消毒剂。如果首先得判断其善意恶意，再决定是否可以说，是很难行得通的。因为很难从一个人的几句言语来判断善恶。

恶，常常并非根本性的，而是源于思维的缺失。恶，常常源于无脑的服从，这就是恶的平庸性。

允许自由表达意见，鼓励提出反面意见，是一个社会、组织和公司的免疫系统。 如果抗生素滥用，过度消杀，就会破坏免疫系统。短期没感觉，但长期就会对肌体造成致命伤害。当然，诬陷诬告，是犯罪，这不是言论自由。

误区4：渴望掌控，会削弱影响力。Trapped by control: Trying to take charge strips you of influence.

掌控，给人带来快感。这种快感被视为一种奖励。领导者，多数都控制欲极强，这也是他们出人头地的原因，但也为他们的成长设置了障碍，埋下了祸根。而大多数人全然不知，特别是在越来越复杂的世界，他们以为过去的成功经验，就是他们继续取得成功的法宝。 殊不知，人无 法用旧地图找到新大陆，也无法仅用后视镜开车，除非是开倒车。

凯文.凯利的书《Out of Control》，应该翻译成《释控》（即走出控制），而非《失控》。 在VUCA时代，由于错综复杂的结果很难预测，一旦有好的结果能否归功于自己更难预测，那些不称职的领导，就会逃避不确定性，转而追求确定性（比如眼前的利润、唾手可得的粉丝量、沽名钓誉的光环），试图用控制、操控来简化目标，以掩盖他们的低能，以及胸无大志。很有可能的是，所在组织的成功、客户和他人的成功，其实并非他们的真正目标，他们真正的目标只是自己，自己的声名远扬，自己的名垂青史。

他们可能认为，这是唯一可以掌控的。其实恰恰错了。这种掌控，恰恰会削弱影响力。哪怕是追求知名度、影响力，也只会带来短期的、眼前的影响力。长期来看，他们可能就是负面的影响力、糟糕的领导者的典型。

而对于所有这些可能性，那些认为“忠诚不绝对，就是绝对不忠诚”的领导者身边的庸人们，多半是缺乏认知的。而具备认知水平的人，想提醒却反而被打压和警告，甚至被视为恶意挑衅，那谁会自讨没趣呢？

之前在《斯隆：鼓励唱反调》一文中，写过斯隆的决策要领，这就是“争议决策”理论的起源。 所谓“争议决策”，就是鼓励唱反调。 即在决策过程中必须要有激烈的争论和意见分歧，如果百分之百的赞成就应该暂时搁置，等到详细调查研究和充分讨论之后，再进行决策。

而要接受“争议决策”，首先得走出控制、“释控”，否则一定会做出“低智商”决策。这样的控制，貌似决策者很有影响力，长期而言，事与愿违，往往产生糟糕的影响力，臭名远扬，这与决策者的本意是南辕北辙的。

这就是我们经常所说的“人的历史局限性”。其实，为什么有些人可以超越历史，是因为他们的心智水平、认知水平。不要总用“历史”二字笼而统之了。

误区5：捍卫自我，会束缚和阻碍自己变得更好。Trapped by ego: Shackled to who you are now, you can’t reach for who you’ll be next。

高估自己的人，是大多数，但很少有人意识到自己可能会自高自大。特别是当一个项目完成后，背靠背自评在其中的贡献占多少，有研究显示总和是300%，也就是人平均会将自己的贡献高估两倍。

虽然人们很少承认，但其实绝大多数人都花了过多的精力捍卫脆弱又自大的自我（Ego）。研究显示：这种自我保护，是当今几乎每家公司造成资源浪费的罪魁祸首（Robert Kegan）。所谓内卷、内耗，多半源于自我防卫。

其实一个人的知识水平越低，思想越缺乏弹性，越难以容忍不同的观点。

常披着盔甲捍卫自己的人，总把别人和他说的实话、提的建议当作羞辱，总是逃避直击内心的问题，不习惯反思，也缺乏耐心。捍卫自己的真正原因，其实是害怕、恐惧，怕别人认为自己不够好，殊不知，这恰恰在阻碍自己变得更好。

全景领导力（简称LCP，全称Leadership Circle Profile）模型中，位于下半球的“防卫”（Protecting）就是在捍卫自我（Ego），其表现有三类：

1. 距离感。远离基层、制造高高在上的距离感。本质上，是想捍卫自己的高大形象，不想让群众看到真实的自己，因为怕露馅儿。

但好的领导者，都会走进人群中，包括客户和基层员工。他们不会仅仅坐在会议室里听汇报，而是探访实情，因为他们深知，真实的坏消息，在层层汇报中被过滤掉了。

2. 挑剔。对别人太挑剔，缺乏同理性。对于无关重要的事情，也挑三拣四，本质上是想说明自己火眼金睛，能力强，让别人害怕、敬畏他，这样也能保持距离，继续把面具和盔甲带下去。

3. 傲慢。端着装着，太把自己当回事儿。和谦逊的领导力（Humble Leadership）、仆人式领导力（Servant Leadership），形成鲜明对比。

真正的好领导，其实不端架子。端架子的，基本都是内心不够强大。用傲慢掩饰自己的低能，以获得自尊，其实反而事与愿违，适得其反。

二、指引我们绕开心智误区的“罗盘”

在《从“四种关系”解读全景领导力LCP》一文里解读过LCP模型，在此不赘述。本文我将五大“心智误区”与LCP结合，又发现了另外的奇妙之处。

LCP下半球用深绿色表示的“顺从”、“防卫”、“控制”，上半球用褐色表示的“自我觉察”、“整体意识”，这五个部分，恰是五大“心智误区”。

误区1，简化故事。就是缺乏整体意识、系统思考，从局部看问题，更加关心社会，更加关注可持续发展。

误区2，感觉正确。就是缺乏自我觉察，不能放下小我（做无私的领导者），以学习的态度，以沉静而不是自我过于膨胀的心态，去关注究竟什么是正确的，而非强调自己是正确的。

误区3，渴求共识。顺从，及其四个子项——取悦、被动、归属感、保守，都是渴求共识。从上级的角度，上有所好，下必效之。领导渴望得到共识，下属自然就“提供”共识。

误区4，渴望掌控。控制，及其四个子项——野心、完美主义、工作狂、专制，都是控制欲的写照。

误区5，捍卫自我。防卫，及其三个子项——距离感、傲慢、挑剔，前面已述。

而要走出这五个误区，顺从将转变为相处能力，控制将转变为成就，防卫将转变为本真性，支撑这种转变所必要的，就是自我觉察和整体意识。

最后，必须要强调的是：心智误区并不是缺陷。只要能从中学到东西，就是宝贵的教训、成长的财富。

控制、顺从、防卫、恐惧、压抑、愤怒....，这些都是人与生俱来的能量来源。如何让这些能量为我所用，而不是被它们所驾驭和左右，是人生而为人的最大功课，终生功课。

《庄子·外篇·山木第二十》里有句话：“物物而不物于物，则胡可得而累邪”，意思就是，驾驭外物（物欲），而不为外物（物欲）所驱使，这样怎会受到牵累呢！

是也。

1.《走出心智误区——直面复杂世界的领导力》，[爱] Jennifer GarveyBerger，杨毅（译），北京师范大学出版，2021年12月1日

2. 《》， 管理进化论，2022年

3. 《》，管理进化论，2018年

4. 《》，管理进化论，2018年

5. 《》，管理进化论，2022年

6. 《》，管理进化论，2018年

7. 《艾希曼的耶路撒冷：一份关于平庸的恶的报告》，[美]汉娜.阿伦特，安尼（译），译林出版社，2017年

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