开发商缺的不是运营能力，而是商业模式和战略||房地产转型之路系列五

撰文/横山

这两年，只要跟开发商聊起转型，运营这两个字几乎必然会出现。

有人说，要向阿那亚学习运营；有人说，未来拼的是运营能力；还有人干脆在组织架构上加一个首席运营官，仿佛只要把开发，改成开发+运营，就完成了从上半场到下半场的跨越。

问题在于，当大家开口必谈运营的时候，恰恰暴露了更严重的两个缺失，商业模式的自觉和战略的自觉。

很多开发商问我们，“阿那亚这个事不就是运营吗？你教教我们怎么运营。”但这根本不是运营层面的事。

在我们看来，阿那亚首先是一个商业模式的选择，其次是战略选择，最后才落到专业意义上的运营。开发商把所有困惑都压在运营两个字上，本身就是一种概念偷换，也是一种认知逃避。

要理解为什么运营突然变得流行，得先看到行业的集体处境。

高周转时代结束了，地不再好拿、货不再好卖、金融不再无限兜底，原来那套低成本拿地+快速开发+规模化销售的盈利模式被不断削弱。开发商本能地想找一个新支点，而眼前刚好有一个闪闪发光的名字——阿那亚。

大多数人看到的是：阿那亚活动多，节日多，IP多，运营做得好；业主粘性强，复购率高，口碑好，社群运营得好；租售价格稳，资产抗跌，资产运营得好。

于是，一个偷懒的逻辑迅速成型：阿那亚的成功=运营成功；我们要转型=提升运营能力。

*图源阿那亚

这在语言层面上很迷人，开发商不用承认自己的商业模式已经过时，只需要承认自己以前不会运营；不用重构战略，只需要找到一个懂运营的管理者；不用重新定义自己是谁，只需要在现有组织上加几个运营岗位。

如此，运营成了一个安全的、没有人反对的词——谁会反对把这件事运营得更好呢？

但问题恰恰在这里：当运营被当成一个大口袋，所有问题都往里塞时，它本身就失去了意义。

我们在讲阿那亚运营的本质时，先把商业模式四个字拆开。商业模式，说白了就是盈利模式，你为谁提供什么价值，用什么方式提供，用什么结构把钱赚回来，形成一个逻辑闭环。

如果这个闭环本身是错误的，运营再精细，也是在错误的轨道上奔跑。

传统住宅开发的闭环大家都熟，给面目模糊的一群人盖房子，用最低成本、最快速度、高周转，打一枪换一个地方，通过挖坑卖楼花、做规模速度，把利润提前兑现。

这套模式在高增长时代并没什么问题，它对应的运营也很简单：工程进度控制、销售节奏把握、成本与回款管理，本质上是项目管理+营销管理。

*图源阿那亚

而阿那亚做的，是另一套闭环。找到一块稀缺土地，服务一群有钱有闲、对生活品质和精神价值有更高要求的人。这群人不只买房，还长期停留、消费、参与活动，形成一个生活共同体。地产收益、度假消费、内容与品牌溢价叠加在一起，构成一个长周期、多维度的盈利模型。

在这套模式里，运营当然重要，但它的重要性在于，把已经设计好的价值主张和盈利逻辑持续兑现；而不是替一个模糊的、错误的模式打补丁。

很多开发商嘴上学阿那亚，心里却还停留在原来的开发闭环：地还是按老逻辑拿，周期还是按老节奏算，只是希望通过多搞点活动、多做点社群运营，来提高去化率、撑一撑价格。

这就好比把一个短跑型选手，硬往马拉松赛道上扔，然后告诉他，没关系，把配速运营好一点就行了。但问题不在于配速，而是压根不适合跑马拉松。

没有模式自觉的运营，只是另一种形式的挣扎。

再往上看一层，是战略。

我们讲阿那亚、讲生活方式品牌时，一再强调：阿那亚的逻辑起点，是对时代和社会的洞察。

用在房地产下半场，就是两个问题：这个时代真正稀缺的空间和生活方式是什么？在这样的时代里，一家公司要选择站在哪块土地上、为哪群人服务、用多长时间证明自己有价值？

为此，我们提供几个非常冷峻的判断：

只有一线城市和极少数二线城市，才有足够多的“自由人”来支撑高密度、长时间的生活方式运营；

必须有发达的文化创意产业，才能持续提供内容；

*图源阿那亚

物业服务方很重要，只有像华润、中粮、龙湖这类真正持有大量物业的主体，才有动力从建造者转成运营者，否则租金上不去、成本覆盖不了，最终会被算账压垮。

这其实已经在划定一个边界，

不是所有开发商都有资格谈运营，至少不是那种以生活方式供应商自居的运营。

战略层面的运营，首先是承认自己的局限：城市里有没有足够的自由人？公司的集团结构，是否允许长期自持而不是年年要求回款指标？企业到底是想做一个每年都有新故事的生活方式品牌，还是只是想给旧模式再续命几年？

如果这些问题没有想清楚，所谓运营战略规划，可能只会变成一份漂亮的 PPT。

战略不是告诉人怎么做更多事情，而是要讲清楚，哪些事从一开始就不该碰。

理解了上面两层，再来看今天满天飞的运营，就会清爽很多。大致可以分成三类。

第一类，把营销活动当运营。

办市集、办展览、办音乐节，朋友圈里看上去热闹非凡。但这些活动如果只是为了蓄客、造势，而不是服务于一套清晰的生活方式主张和用户关系结构，那么效果只能是短期流量，而不是长期关系。

第二类，把空间装修当运营。

请个设计师换一批软装，做做灯光、装装艺术装置，就对外宣称空间运营升级。可入住三年之后，会发现公共空间依然冷清，街区能拍照、但不好逛，因为没有真正围绕人的日常动线去重新编排空间，也没有人长期在场去使用和激活它。

第三类，把社群维护当运营。

建几个业主微信群、会员群，偶尔发发活动信息，拉一拉参与。这些动作本身无可厚非，但如果品牌与客户之间的关系，仍然停留在给客户发送优惠与消息这个层级，那么，想让客户从客体变为主体，共创、共建、共享品牌，还有非常远的距离。

*图源阿那亚

这三类“伪运营”的共同点是，把运营理解成一套可外包、可复制、可短期见效的技术动作，而不是一套与商业模式和战略紧密结合的长期实践。

所以，我们经常看到这样的场景：运营团队很努力，干得也不少，但公司整体仍然在老模式上打转，卖的是老产品，算的是老账本，走的是老路子。

透过阿那亚的运营本质，我们给运营排了一个非常明确的顺序：

第一是商业模式视角下的运营；

第二是战略视角下的运营；

第三才是技术和专业领域里的狭义运营。

也就是说，如果没有前两条，第三条就无从谈起。

1. 商业模式视角下的运营：靠什么赚钱？

不是泛泛地说做客户运营、做内容运营，而是必须把闭环画出来：

核心用户是谁？

能提供给用户的，除了物理空间，还有哪些精神价值和关系价值？

企业的收入结构是什么？只靠卖房或者租金，还是有内容、服务、IP 授权等多重收入？

成本结构是什么？谁在长期为这些内容和服务买单？

这个逻辑在五年、十年的尺度上，是否可持续？

如果这些问题的答案，仍然是靠卖房子挣钱，其他都是辅助配合，那么，现在谈的所有运营，归根结底都是为了提高单盘利润率和去化速度，说白了还是传统开发，只是换了几张皮。

*图源阿那亚

2. 战略视角下的运营：进入哪个战场，用多长时间，赢哪一仗？

战略是关于选择的学问。

真正有机会转型为生活方式供应商的，是那些拥有大面积物业、处于一线和少数二线城市、周边有大量自由人的主体。

那么，要认真问自己这几个问题：所在的城市、区位，是否有足够多目标人群能支持自己想做的运营？是否自主拥有物业的使用权和定价权？是否能接受真正的长期持有，而不是一边喊运营，一边盯着时机卖掉套现？

如果这些问题的答案是“不确定”甚至“否”，那么，最务实的战略也许是：踏踏实实做好开发，适度延长持有周期，而不是盲目扑向运营的大跃进。

*图源阿那亚

3. 狭义的运营：怎么把事情做对做好？

只有当商业模式讲得清楚，战略边界划得清楚之后，狭义运营才真正有了舞台：

用什么样的组织形态承接长期运营？

如何在“产品—内容—社交—运营”这条链路上，保持节奏和质量？

如何在细节上不断提升客户的生活体验，而不是只是做活动给人看？

这个层面的运营是可以学习和借鉴的，但前提是，先做到商业模式和战略视角的运营。

对于还想在这个行业里认真干下去的开发商来说，我们有一个具体而务实的建议：

先别急着在组织结构上加一个“运营中心”，而是先画清楚三张图。

第一张：盈利闭环图。

把想做的新业务，从用户、价值、收入、成本、风险这几个维度，画成一个清晰的闭环。任何一个箭头模糊不清，都是未来踩雷的地方。

第二张：城市与人群地图。

诚实地评估哪些城市、哪些片区，真有支撑模式里的“自由人”和文化土壤？哪些地方，注定只适合做相对传统的产品主义改良？不要拿三四线的命，做一线的梦。

第三张：时间与资产负债表的时间轴。

设想自己真的要长持十年：现在的负债结构扛得住吗？组织文化扛得住吗？股东和管理层的心态扛得住吗？如果答不上来，就说明这不是转型，是一时冲动。

在这三张图没有画清楚之前，所有关于运营的讨论，都应该暂缓。

段永平有一句话，很适合用来做这一篇的结尾——真正健康长久的企业，靠的不是好大喜功，而是回到事物本质做理性的选择。好大喜功不是看结果，而是看发心：到底为企业长期健康做决策，还是为一时的虚荣和焦虑买单。

今天很多开发商谈运营，其实是一种新的好大喜功：想在一个下行周期里，快速找到一根救命稻草；想通过换词、换招式，绕开对旧模式的清算；在PPT 上构造一个“我们已经完成转型”的幻觉。

*图源阿那亚

但如果不从商业模式和战略上动刀，这一切只会变成另一轮集体自我麻醉。

所以，与其整天喊提高运营能力，不如先诚实地面对自己，承认自己以前只会做开发，现在得先学会想明白怎么赚钱、凭什么活下去，然后再谈怎么把日子过好。

当开发商敢把这句话说出口，敢承认运营只是第三位的事，也许，房地产的下半场才真的有机会，走出一条不同于上半场的新路。

下一篇，我们将迎来《房地产转型之路》系列文章的收官之作《房地产的下半场，不再需要英雄》。

撰文：横山 | 编辑：拂晓｜ 视觉编辑：步言

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