山姆逆势增长，重构零售逻辑

极致零售研究院（SRI）分享：
实体零售寒风凛冽中，山姆会员店却逆势上扬，其背后是一场关于零售本质的深刻重构。

作者 | 莫辰

极致零售研究院（SRI）资深研究员

过去几年，在中国零售业深度调整的背景下，山姆会员店逆势交出亮眼成绩单：2025年GMV突破1200亿元，第三季度销售额同比增长21.8%，成为沃尔玛中国的增长引擎。

这一成绩源于山姆对零售本质的深度重构。面对存量市场，山姆不再追求简单规模扩张，而是通过线上线下融合、供应链升级和商品周转优化，实现从"满足需求"到"创造向往"的价值跃迁。

正如沃尔玛中国总裁朱晓静所言："当市场的潮水不再汹涌，增长的红利从何而来？"山姆用实践给出了答案：通过商品力升维、业态模式精耕和科技赋能，在有限市场中创造可持续增长。

目前，山姆正加速"北拓"战略，今年新开10店创纪录。其成功印证了在零售业转型期，真正的结构性机会来自于回归商业本质——为顾客创造可持续价值。在这个瞬息万变的时代，山姆的实践为整个行业提供了可借鉴的增长范式。

零售寒潮中的逆势增长

当不少外资零售商在中国市场折戟沉沙时，沃尔玛中国却交出了一份亮眼的成绩单。据最新财报，沃尔玛中国Q3净销售额同比增长21.8%，达到61亿美元（约合人民币434亿元），其中电商业务增长32%，数字渠道销售额占比过半。

而更引人注目的是，山姆会员商店已成为沃尔玛中国业绩的主要增长引擎。在2025财年，沃尔玛中国净销售额约203亿美元（约合人民币1473亿元）中，山姆会员店业绩超过1000亿，占比超过沃尔玛中国业绩的三分之二。

有接近山姆的人士透露，截至11月中旬，山姆中国全年GMV已突破1200亿，预计今年超过1300亿几乎无悬念。在零售业整体承压的当下，这一增长令人瞩目。

山姆的扩张速度今年明显加快。从3月嘉兴店开业，到合肥、武汉江岸、中山、张家港、深圳宝安、扬州等店陆续亮相，再到11月北京昌平店开业，山姆今年已新增多家门店。到12月底，随着广州荔湾山姆、上海浦东东山姆的开业，山姆全年新开门店数量将达10家，创下历年来最高纪录。

目前，山姆在中国已运营超61家门店，预计到年底将增至63家。按照规划，未来两年全国计划新增至少20家门店，其中13家聚焦北方市场，加速推进“北拓”战略。

重构商品力：从满足需求到创造向往

在山姆中国总裁及首席执行官朱晓静看来，零售业的进化方向是“回归到为顾客创造价值这一商业的本质上来”。在近期中国连锁经营协会举办的“2025中国零售领袖峰会”上，她指出，“流量与网红的热度终会消散，喧嚣之后，真正能留下的是我们扎实的内功。”

商品力的进化是山姆重构零售的核心。朱晓静将其概括为从“满足需求”到“创造向往”的价值升维。

“商品之魂，源于理性，成于感性。”她在演讲中表示，“打造一款好商品，数据分析与趋势研判是必要的理性基础，但这远非全部。真正的突破在于，跨越对用户‘过往行为’的简单复盘，深入其情感与精神的层面，洞见他们未能言明的潜在需求与对未来的向往。”

山姆的商品哲学是“以理性认知为基石，以感性思考为翅膀”。凭借全球视野与对中国消费者生活方式的深刻洞察，山姆与供应商伙伴协同创新，为用户创造不仅能满足既有需求、更具性价比，并能激发全新生活想象的卓越产品。

这种商品力重构的具体体现，是山姆持续为会员打造的“惊喜感”。无论是网红款的榴莲千层蛋糕、会员定制茅台，还是近期推出的限量版商品，山姆通过精准的选品和独家的供应链能力，不断创造会员的购物期待。

重构业态模式：

从网络覆盖到场景融合

在业态模式上，山姆也在进行深刻重构。朱晓静指出，今天竞争的焦点已从“布点的广度”转向“理解生活的深度”。

山姆正从单一的仓储式卖场，向“场景融合”的全渠道模式转型。昌平山姆店创新性地构建了“仓储+零售+配送”三位一体的智慧商业综合体，规划五层空间，包括2.25万平方米的商场区域和1150个停车位的地下三层智能停车场。

更值得关注的是，昌平山姆计划在昌平布局20个云仓，远超山姆单店6-15个的常规配置。“门店+云仓”模式已成为山姆在中国市场拓展的重要方式，云仓仅服务线上订单，目前已为山姆在华贡献超五成业绩。

这种重构的核心在于，大型卖场、社区店、即时零售与电商，不再彼此割裂，而是共同编织成一张无缝衔接用户全生活场景的价值网络。朱晓静阐释道：“我们致力于构建的‘大店-社区店-私域加公域电商’的全渠道矩阵，其本质是让‘一站式购齐的从容’、‘与亲友共逛的乐趣’、‘即时满足的便捷’与‘社区亲和的温度’各得其所。”

重构价值主张：

信任是挣来的，不是应得的

在贝恩咨询的CEO对话栏目中，朱晓静分享了沃尔玛中国的核心价值主张：“信任是挣来的，不是应得的。”

她坦言，中国市场是一个典型的高低价市场，也是促销活动层出不穷的地方。无论是零售商还是消费者，都很容易把促销视为常态。然而，沃尔玛坚持推行“天天低价”策略，其核心价值在于建立信任。

“表面上看，当顾客面临‘促销价稍低’和‘日常价’之间的选择时，似乎所有人都会选更便宜的那个。但实际上并非如此，顾客同样渴望信任。”朱晓静说。

“天天低价”是一个长期战略，专注于构建长期的信任关系。她指出，这需要时间让顾客真正相信，需要时间让供应商理解并支持这一模式，也需要时间让市场看到它的价值。“而一旦我们真正做到了，它所形成的力量是非常强大的。”

这种信任的构建不仅体现在定价策略上，也贯穿于山姆的每一个运营细节。昌平山姆店中，烘焙与肉类加工区采用全通透设计，加工全过程清晰可见，直观传递安心感；自营珠宝中心的设立，则通过高附加值品类的拓展，进一步增强会员的信任与依赖。

重构组织能力：在混沌中建立秩序

作为沃尔玛中国的掌舵者，朱晓静认为领导者的职责是“在混沌中建立秩序，持续推动简化”。这种能力的形成，源于她跨越多个不同领域的职业路径。

“每一次跨行业转变，都要求我快速学习、抓住本质。这意味着必须穿透表层，专注于真正重要的事情，深入商业模式的根本，理解一个行业的底层逻辑。”朱晓静说，“复杂性只有在能够创造‘顾客净价值’时，才有其存在的意义。如果不能，它就应当被消除。”

山姆的组织能力重构体现在多个机制上：例如“倾听之旅”、全员大会、每日晨会，以及定期开展的问卷调研。但更重要的是，把这种倾听与学习的意识融入组织的每一个行为中。

朱晓静特别强调巡店的价值：“当我巡店时，我会刻意从三个不同的视角去观察：第一，永远是顾客的视角；第二，是员工的视角；第三，才是我们作为零售专业人士的视角。”

她指出，顾客视角远不止是“为顾客着想”那么简单。“我们太容易陷入自己的世界，如商品策略、KPI、内部流程……有时我们自以为做到了‘零售商的最好’，但这个‘最好’与顾客真实需求相距甚远。”

会员店赛道的未来博弈

中国会员制零售行业市场规模正稳步增长。相关数据显示，在仓储会员店销售额+会员年费收入总额的统计口径下，中国会员制零售行业市场规模由2019年的253.63亿元增长至2024年的446.92亿元，年复合增长率达12.00%。预计到2029年，该规模将进一步增长至716.44亿元。

然而，当前中国会员制零售市场呈现外资品牌主导格局，山姆、Costco等老牌企业凭借长期积累的深厚口碑与成熟完善的供应链体系，构建起较强的会员运营能力，占据市场核心优势。

本土品牌如盒马、永辉等曾积极尝试布局会员店赛道，但受困于产品差异化不足、会员运营模式不成熟等问题，推进进程受阻。今年8月上海最后一家盒马X会员店宣布停业，武商WS江豚会员店也已全面取消年费会员制。

不过，业内专家指出，本土企业并非没有机会。名创优品创始人叶国富曾分析：“山姆95%的产品都是中国制造，我们有这么好的供应链，只要把产品做好，未来甚至能超过山姆。”

他认为，山姆的成功源于精准选品策略，但这种模式存在局限性，如收会员费，商品多采用大包装。“Costco和山姆仍然沿用美国本土那种模式，美国是大家庭一周采购一次。而中国人不同，每天都要逛超市买最新鲜的，中国人骨子里对新鲜的追求是无止境的。”

零售业的结构性机会

在“2025中国零售领袖峰会”上，朱晓静指出，中国零售业正面临三大核心力量的相互作用

在制造端，是“世界工厂”级的磅礴产能与随之而来的极致内卷；在需求端，是经历了“加速”成长、拥有独特性格的消费者；在供给端，是一个“全力以赴”、创新不断的零售竞技场。

她认为，正是这个活力与压力并存的市场，锻造了中国零售独特的韧性，也恰恰在此，孕育着全新的结构性机会。

“顾客需求的升维、商业模式的创新，这些挑战本身，就是机遇的土壤。它要求我们从被动适应，转向主动创造。”

朱晓静引用山姆·沃尔顿的十大商业法则，特别强调了第十条——“Swim Upstream”。她指出，正确的翻译应该是“独辟蹊径，藐视常规”，其真谛是“它不是叛逆的标榜，而是清醒的选择；其目的不是特立独行，而是找到最适合自己的位置，为顾客创造与众不同的价值。”

零售业的未来正悄然重构。朱晓静表示：“当我们身边的每件事情都在不断变化，要想成功，你必须走在这些变化的前面。”

山姆的逆势增长，已经为这场重构写下了最佳注脚。

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