我替贝壳捏把汗

说实话，已经很久这么仔细的看完一封信了

因为我看到了一家企业对于市场的观察

也看到这家企业对于自己的审视

这样的视角难能可贵

特别是在房地产行业

3月29日

贝壳集团联合创始人、董事长兼CEO彭永东发出《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》全员信

我看了两三个小时

这本质上代表着房地产行业最大一家企业彻底与过去切割

转型谋求新发展的过程

更让我困惑的是为什么

为什么要放下这么一大块既得利益的蛋糕

从而寻求一个虚无还未落地的未来

这背后蕴藏着怎么样的思考

Ps：以下内容不是广告，也不是腹黑，一些我对市场和这家企业的一些理解，不知道各位也是不是一样这样的认为

01

贝壳这一轮的转变，在我眼里最为彻底的

也是最让我捏一把汗的

是在从过去的围绕着服务房源为核心的企业，转变为服务居住者为核心

为什么说这个转变巨大

我们回忆下贝壳每一个重大节点

几乎都是围绕着房源而发生

早期的链家能够突出重围，本质上的内核是真房源

然后后面启动的链家网、楼盘字典等举措

都是让房地产市场房源信息变成基建夯实贝壳的核心竞争力

然后到acn的分配模式，达成业务员的分配合作，本质上也是根据房源的各个节点来拆分的

从拿到房源到美化到带看到磋商……

最后也是最近一次链家的变化一体三翼，围绕着中介业务之外衍生出了租赁、装修和贝好家

本质上都还是房源

特别是贝好家的产生是基于服务房源背后的开发商的

在过去

以房源为内核的服务体系成为了贝壳运转的所有逻辑

企业的组织架构、分配模式、团队能力以及资本市场对贝壳的态度

这一切都围绕着房源而展开

而现在这次变革，本质上其实代表着贝壳革了自己的命

用公开信的一句话来说就是：过去，我们更擅长经营“万房万客万人”；面向未来，我们要能真正服务好“一房、一客、一人”。

是一场亲手把自己的既得利益切碎

从而转向未来的一个决定

这个决定无异于亲口对着市场喊出了一个判断：房地产行业，房源已经不稀缺了，未来稀缺的是客源

是的

以前贝壳所有的逻辑都是基于一个大判断：就是房子是稀缺的

用户买不到房子是第一大诉求

所以围绕着房子构建核心竞争力成为了那时候的当务之急

包括你看整个中介的收费模式

上海的佣金结构是买家两个点，卖家一个点

这里面的差距你就可以看出为啥

其实没人想过这到底合不合理，但因为房源稀缺楼市向好，这些决策就这样推进下来

而现在楼市的核心矛盾已经变了

从过去的客户买不到到如今的怕买错

而对于业务员而言

他的能力也就从过去帮客户找到房源变成了现在帮客户说清楚项目

02

彭永东在公开信中罕见的提到了自媒体

很难想象这么大企业的掌门人在这么重要的信中提到自媒体

甚至我觉得贝壳已经有点把自媒体当成竞争对手的意思了

而提到这个角色一个很重要的原因在于

他们可以把一个项目一个板块说清楚

仔细想想好像确实是如此

之前有看过一个数据：在上海置换客户的跨区购买已经超过50%

这也就意味着大部分客户其实能够接受去陌生的区域陌生的楼盘完成置业

但是根据我最近在链家体系内的买房经历发现，大部分的业务员能够做的就是：

问你对哪个楼盘感兴趣

只要你明确了区域，他就可以很快找出房源

但是如果让你推荐一个适合他生活的板块，这个问题极有可能把业务员问懵

这不仅仅是针对链家和贝壳

行业内几乎所有的中介都有这个问题

而这一轮的挑战，本质上最大的挑战不是组织架构也不是高管

是基层的业务员

需要从过去的信息匹配，进入到未来的信息决策这个一个转变

彭永东提到ai

本质上ai的存在已经让信息不对称变得越来越弱了

只要学会提问总能获得大量的信息

但是房源的非标和用户需求的隐性，意味着真正意义上顾问型的中介其实很稀缺

现在买房已经不是在一堆房源里找到最匹配你购买力的房子

而是符合你购买力的房子有一大堆，最后到底买哪个

以人为视角将代替这家企业的核心注意力

03

从这个角度再来理解之前的一体三翼

我个人觉得可能贝好家可能不再是战略重心

毕竟围绕着帮开发商更好卖的模式，和贝壳当下的整体策略其实是有冲突的

而后面

肉眼可见的，贝壳的重点是将其他三个业务的数据打通

租赁和整装会和交易业务更多的打通

成为客户居住生命周期上的一部分

这种打通本质上最大的意义在于，剔除只看购买力维度的用户判断

什么意思

其实很多业务员对于客户的判断都是基于他有多少钱

但这件事极有可能在大居住周期里失衡

打个比方

你说租2000块房子的客户，以后要买房是不是只能买300万的老破小

你再说租2万房子的客户，以后是不是就一定轻而易举就能买房

其实这本质上不是有完全的挂钩

但是如果业务员的视线范围内只有房源，他就会对客户需求脱敏

从而洞察不了其中的商机，让生意流走

这其实我也有感受

和大家说个小例子

之前我不是买了房子了么，现在要进入装修阶段了，一开始想着是简单翻新，然后问了圣都

圣都直接因为你的装修量太少直接拒绝我了

我听到这个判断的时候也有点错愕

后来我找了别人家

圣都就彻底错过了我这个生意了

从这个细节可以看出，现在的贝壳三个业务本质上还是独立的，也是割裂的

因为大家的注意力都围绕着钱这个维度

这是围绕着房源搭建战略体系之后沉淀的能力

而这种能力也让贝壳对于用户的感性需求脱敏了

这也是现在贝壳希望把部门打通的核心

而这件事，在资本市场也有巨大的意义

要知道这三个部门对应的三个市场，趋势走势是不一样的

房地产的交易一定是一个下行周期，但是租赁却在快速崛起，而整装相对零散急需被整合

如果三个模块混在在一起看其实不利于资本市场对于贝壳的价值判断

而这一次围绕着客户视角的串联，也给一个清晰的方向

因为人群基数是稳定的，而且围绕着人的居住决策一定是一个增量市场，这也算是给资本市场的长期主义一个方向参考

04

当然，理想很丰满，现实确实是很难的

难得地方在于，以前围绕着房源搭建的体系纵然有很多问题

但是最大的好处就是容易执行

因为标准清晰，所以各种kpi各种分配制度容易制定

也能够执行

要知道公司大了，难的不是找到方向

难的是每一次的执行都不变形，动作不打折

对于管理这么庞大的中介赛道的企业，这里面的难度可想而知

很明显ACN就要重新写

从过去的中介协作变成现在的居住消费的协作

然后对于门店的考核标准也要变

从市占率多少到到底服务了几个客户

这些说得容易

但是如何考核，这就很考验内部了

所以我们这一次看到了贝壳以北京链家作为试点，统筹推进经纪、惠居和整装更深度的整合

同时也任命三位“首席客户官”

各类管理岗位职责也会围绕客户服务重写

本质上就在测算一种全新的激励方案

与此同时公司组织架构扁平化，管理边界变短

这次贝壳的变化本质上是对人才的彻底洗牌

几乎等于现在的能力全都作废要换一个角度方法重新作业

这对于一个人员密集型赛道而言，无异于是巨大的考验

多少人能适应

多少人能留的下来

一定会有大量的阵痛

团队的是否理解，能力是否跟得上，情绪会不会凌驾于专业等等等等

执行层面的问题实在是太多了

当然贝壳可能已经意识到问题，在这封信里也提到一个关键动作：管理层上一线

让管理层上一线，让管理层的收入结构和新战略达成匹配，才有可能完成这场变革自上而下的推进

05

所以写到这里突然可以理解贝壳为什么需要倡导中性市场观

如果视角只有房源

那一定是不可能中性的

因为楼市一定是有好有坏的

只有转换为客户视角，把每一次交易决策当成客户消费的过程，市场才会彻底的中性

从这个角度，我相信贝壳所有的变革的初心是向善的

也同样为彭永东做转型变革的魄力而钦佩

大家也知道我们自己公司也转型了

从过去的自媒体内容转型做企业策略和咨询

转型过程中我亲眼看到的部门、团队、个体的状态和反馈

其实蛮出乎我意料的

以前脑子想都不会想的事情，感觉这两个月全都亲眼看了遍

我们这种小破公司都尚且如此，更何况此时的贝壳

企业动态变化下的暗流汹涌一定常人无法想象

但是正如信中所说：让真正创造价值的人被看见，让那些破坏规则、伤害信任的人付出代价，组织才能充满正气

短期的阵痛必然是剧烈的

但此时的贝壳已经决定往前看，这才是最让人钦佩的

祝愿这家企业可以有惊无险

祝愿这家企业可以虚惊一场

毕竟房地产行业太需要一些企业的存在能够给到一些方向

也给到一些希望

最后贴一段那封信里的一段话作为文章的收尾

“所谓信心，往往出现在一个人面前还有选择的时候。正因为有不同的路可走，人才会犹豫，会担心不确定性。但对今天的贝壳来说，这件事已经不只是信心问题，而是选择问题。更准确地说，我们没有选择！”