决策之前，一定要问清楚这四个问题

为什么一个看起来正确的决策，却总是难以落地？问题出在执行力上吗？

“现代管理学之父”彼得·德鲁克表示：“将落实决策所需采取的行动，纳入决策本身。”没有落实行动设计的决策，甚至不能称之为真正的决策，也注定会失败。

那么，如何才能真正让决策落地？在设计决策时，一定要问清楚四个问题。

问题一：谁对决策的执行负责？

曾有一家公司在快速增长的日本市场丢失了领导地位，原因竟然是，这家公司一直没有明确由谁来通知采购人员：公司产品规格已从英制改为公制。结果导致大批量错误采购，产品无法交付，最终错失了市场机会。

在这个案例中，采购信息变更这一决策，并没有传达给采购人员。换言之，这项决策在执行层面没有明确负责人。

你可能会觉得，这样的案例有些荒谬，但不妨想想，在自己的公司，有多少事情没有明确的负责人，或者根本找不到负责人？要么层层上报找老板审批，要么身边的人对情况一无所知。

因此，制定一项决策或工作计划，必须为其明确指定一位负责人。这里切记，不要让A、B两个人同时对一件事负责。两个人同时负责，往往等同于没有人真正负责。

在实际执行中，还常常会因为负责人选错而导致决策失败。关于负责人的选择，德鲁克提出过一个重要原则：老人做新业务，新人做老业务。

在企业中，经常会这样：从外部高薪聘来一位人才，立即被安排负责极具挑战性的新业务，结果不到两三个月，就把人才消耗殆尽。

让新人直接承担新业务风险极高，因为他们对公司的运转机制、业务逻辑和人员协作都需要时间熟悉。相反，老业务通常已经形成较为成熟的经验与流程，更有利于新人融入，也更容易做出成绩。能做出成绩，人才才更容易留下来。

问题二：最后期限是什么？

企业的任何决策，若要按预期达成效果，就必须明确一个最后期限。

这个最后期限应建立在科学的项目管理基础之上，推导出一个科学、可执行的排期。除非遇到极端情况，否则不应以纯主观判断来确定最后期限。

在主观判断中，人们往往低估风险、高估收益；而在实际决策中，则应反其道而行之，适度放大风险，并将极端情形纳入考量。同时，对未来收益的预期也应相应收紧，甚至将亏损的可能性一并考虑。

如果企业内部同时推进多个项目，还必须考虑内部资源争夺的问题。企业资源有限，必然会有部分项目因资源不足而搁置，或因资源过度分散，导致项目推进效率大幅下降。

因此，对决策实现时间的确认，是一项高度复杂的专业工作，最好由受过系统训练的人员来负责。

问题三：哪些人会受到决策的影响？

企业的任何一项决策，都会影响到不同层面的人。有些人可能因此受益，有些人可能因此受损，同时还会涉及资源的重新调配。

如果一项决策需要多方参与，而其中部分人员并不支持该决策，管理者就需要及时介入并协调：要么说服相关人员理解并支持该决策，要么将其移出决策流程。否则，将严重影响决策的推进效率。

对决策的理解，是获得认同的关键。如果决策只是一纸报告，缺乏必要的说明与解读，就会提高理解门槛。管理者需要对决策加以透彻分析与解读，直到所有参与人员形成一致理解。这看似会增加前期成本，却能提升后续的执行效率。

此外，除了直接的执行人员，决策往往还涉及大量间接参与者与资源提供方。这些相关方同样需要提前告知；如果他们对决策毫不知情，就无法提前做好相应准备，在项目推进的关键节点上可能延误整体进度，甚至破坏原本设定的目标与预期结果。

问题四：必须把决策通报给哪些人？

在公司管理中，信息流通是一项重要工作。如果公司内部信息无法顺畅流转，各层级员工就会通过各种非正式渠道去获取信息，从而形成不良的信息环境，破坏组织价值体系。

公司的决策应当在第一时间通报给相关人员。若属于全局性信息，应第一时间向全体员工公开。实际上，企业中的绝大多数信息都可以向全员公开，只有极少数信息需要保密。

了解公司的经营状况与重要决策，是员工的基本权利，也是每一位员工应承担的责任。因此，企业需要建立公开、透明的内部信息共享机制，通过正式渠道将重要信息及时传达给员工。

人天生对信息充满好奇，即便与自身关联不大，也希望有所了解。信息共享的本质是信任，而对信息的信任，就是对组织的信任。而员工如果能够清晰了解公司的整体运作，一方面，良好的业绩能够激励团队持续奋进；另一方面，需要改进之处也能促使团队主动反思与改进。

“行动四问”应贯穿决策始终。如果缺乏对行动的系统性思考，任何决策都难以真正落地，甚至沦为只有开头却无法收尾的烂尾决策。作为管理者，在决策之前，不妨先用这四个问题检视一遍，以此提升你的决策能力。

信息来源：本文来源于“领导文萃”，由人事工作者编辑整理。

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