老板一句话，2万员工被迫当“网红”：这场流量豪赌谁会赢？

当2万员工被当成“2万个获客账号”，管理就变了味？

文：中外管理传媒 庄文静

责任编辑：胸怀天下

管理解读：曹寓刚（上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人、实效阿米巴开创者、原稻盛和夫同声翻译）

前不久，智能清洁电器行业的“优等生”追觅科技，因为一则内部通知，骤然站上了舆论的风口浪尖。

起因是创始人俞浩在公司2.2万人的全员大群里，下达了一道出人意料的指令——所有员工，无论岗位，必须在各大社交平台开通个人账号，每天花15分钟，发布3条与公司产品相关的短视频。更引人注目的，是配套的奖励方案：员工账号只要积累1万个真实粉丝，就奖励1万元；5万粉丝奖5万；10万粉丝直接奖10万。通知末尾还带着“总裁办，注意保密”的水印，但在两万多人的群里，秘密几乎无法存在。截图当天就流出，瞬间引爆网络。

俞浩反应很快。他公开回应了这场风波，并当场兑现了奖励——当天就有两名员工粉丝破万，各领到1万元现金。在俞浩的盘算里，2万员工就是2万个账号，每人若能攒下1万粉丝，那将是几亿人的触达面。相比眼下越来越贵的付费流量，这几乎等于零成本搭建起一个庞大的传播矩阵。更何况，追觅长期受黑公关和恶意抹黑困扰，今年3月刚曝光过水军批量刷差评的事。俞浩认为，与其被动挨打，不如让员工亲自下场，用真实的研发日常和产品体验，把话语权夺回来。他甚至把这解读为一种“反内卷”——在AI时代，单一技能容易被淘汰，做自媒体可以帮助员工提升表达能力。

然而，舆论并没有被这套逻辑说服。自媒体圈最先炸了锅：“15分钟出3条优质视频？”“连拍个开箱都不够。”业内共识是，一条能涨粉的视频起码要打磨几个小时，赶工出来的流水线内容不仅不涨粉，还会掉粉。

更致命的质疑来自刷粉产业链——抖音1万粉丝的刷量成本不过80元，而追觅的奖励是1万元，巨额利差几乎注定引来“劣币驱逐良币”。员工之间互相点赞关注，也能轻松制造虚假繁荣。有法律人士指出，强制员工开通私人账号发布内容，可能侵犯隐私权；占用非工作时间，还涉及加班费问题。

在这场喧嚣中，追觅的工程师和产线员工们五味杂陈。一些人吐槽“人在大厂，身不由己”，还有人默默发起了“同事互粉”的求助帖。一场原本指向流量突围的激进实验，正慢慢变成一场关于管理边界、人性与信任的全民讨论。

是前沿创新，还是背离本质的狂热？

中外管理传媒：最近追觅科技“全员做自媒体”的事件引发巨大争议。有人称之为“天才布局”，是低成本拥抱AI时代的前沿探索；也有人直言这是“盲目内卷”和“跃进式”的冒险。作为一位长期研究稻盛和夫“利他哲学”与“阿米巴经营”的专家，您第一反应是什么？这更像是一种符合时代趋势的创新，还是一种背离管理本质的狂热？

曹寓刚：我看完这个案例，第一反应想起一句老话：方向对了，方法错了；梦想大了，路径没有了。

创始人想把2万员工变成2万个传播节点，这个想法本身并不错。稻盛先生说过，应对萧条的第一个基本对策就是全员营销——让生产部门、研发部门都参与到市场一线来，激发他们的经营意识，拓宽他们的视野，促进部门之间的理解与配合。所以“全员走近用户”这个方向，符合稻盛哲学的逻辑。

但问题出在“怎么干”上。稻盛哲学的核心是“提高心性，拓展经营”，心性是因，经营是果。俞浩先生的出发点是“零成本获客”和“对冲负面舆情”——说白了，是想用最小的成本解决流量焦虑。这个出发点，是典型的利己思维，而不是利他思维。用稻盛先生的话讲，“动机至善，私心了无”。一个从“怎么省钱”出发的举措，和“怎么为员工好、为客户好”有本质区别。所以在我看来，这件事不是前沿创新，而是一种被市场焦虑驱使的“跃进”——步子迈得很大，但根基不稳。

是从利他出发，还是把人工具化？

中外管理传媒：稻盛哲学强调“动机至善，私心了无”。俞浩先生的初衷是“零成本获客”和“对冲负面舆情”。从“利他”的角度看，这个计划究竟是解决了客户的什么痛点、满足了员工的什么需求，还是主要为了缓解企业自身的“流量焦虑”和“获客焦虑”？当“2万名员工”被视作“2万个获客账号”时，其中是否隐含了将“人”工具化的倾向？

曹寓刚：稻盛先生讲阿米巴经营，提出过一个核心指标叫“单位时间附加值”。这个指标的特殊之处在于，它不把员工的劳务费当作费用，而是把员工的收入与利润、税收放在一起，共同作为需要提升的目标。这背后的哲学是：企业存在的根本目的，是实现全体员工的物质和精神幸福。

回到追觅的案例：俞浩先生把2万员工视作“2万个免费获客账号”——这个说法很直白，也很令人担忧。员工的社交账号属于个人，不是公司资产。把员工的私人空间当作销售渠道来占领，这不是“培养复合能力”，而是“工具化思维”的极致体现。员工是人，是家人，不是资产。

当然有人会说，俞浩先生也表示“不强制”。但注意：指令是发在2.2万人全员群里的，带有“总裁办”的权威标签。在这样的语境下，“不强制”三个字能有多少分量？一个研发工程师、一个供应链质检员收到这样的通知，心里会怎么想？稻盛先生追求的大家族主义经营，是把员工当成家庭成员，关心他们的成长和幸福。追觅这个做法，怎么看都不像对待家人的方式。

思维方式的偏差，让一切努力都归零

中外管理传媒：这个计划有三个具体争议：第一，15分钟出3条视频，是否符合“不亚于任何人的努力”背后的质量逻辑？第二，用高额奖金刺激“粉丝量”，是否必然导致“刷粉”等弄虚作假之风，违背“要正直、不可说谎”的准则？第三，强制或半强制占用员工时间与私人社交空间，是否符合“敬天爱人”中对“人”的尊重？

如果用稻盛先生“作为人，何谓正确？”这个最朴素的判断基准来衡量，您认为这个计划在伦理和实操上存在哪些根本性缺陷？

曹寓刚：稻盛先生有一个堪称伟大的经营哲学：判断一切事物的标准，就是“作为人，何谓正确？”如果一个人不愿意被别人这样对待，那这件事就不能做。用这个标准来看追觅的三个争议——

第一，15分钟出3条优质视频。任何一个做过内容的人都知道，这是不可能的。自媒体行业的基本规律是：80分以下的内容不仅不涨粉，还会掉粉；90分以上的内容才可能涨粉。付出不亚于任何人的努力，是在专业领域把一件事做到极致，让产品和服务产生真正的价值，而不是用最偷懒的方式完成KPI。“15分钟3条视频”的标准，制作出来的内容大概只能叫“数据垃圾”，不仅不会产生正面宣传效果，反而会拉低品牌调性，甚至给消费者带来负面影响。

第二，用高额奖金刺激粉丝量。刷粉产业链已经非常成熟，1万粉刷量成本不过几十块钱，奖金1万元——这种巨大利差，几乎必然催生两个恶果：一是会有专门的中介和刷量公司来薅这个羊毛；二是员工之间互相内卷——你给我点关注，我给你点关注，反正内部2万人互相刷，人人都是“万粉博主”。这叫什么？这叫“全员联合造假”。稻盛先生反复强调“要正直”“不能说谎”。大面积的刷粉造假一旦发生，不仅让公司白白损失巨额奖金，还会破坏公司内部最基本的信任关系，从根子上动摇企业文化。

第三，强制员工做自媒体。研发工程师的本职工作是什么？是搞技术、做产品。如果他们每天花时间去琢磨怎么拍短视频，谁来做产品？乔布斯如果每天花15分钟想怎么拍短视频，还能做出iPhone吗？这本质上是让员工的时间和精力被任务化、碎片化，不是提高心性，而是消耗心性。这和稻盛先生追求的“让每个员工在工作中体会到成长与幸福”完全背道而驰。

这三个问题归纳起来就是一个核心矛盾：俞浩先生想追求“效率”和“速度”，但用了最粗暴、最激进的方式——“我命令，你执行”。这恰恰犯了稻盛和夫讲的最根本的错误：思维方式的偏差，让一切努力都归零。

全员营销的本质是什么？

中外管理传媒：这种“全员营销”的指令，与稻盛先生在日航改革中让全体员工（包括乘务员、机修师）参与“彻底的三项实践”（感谢、笑容、问候）但不强制做非专业工作的做法，本质区别在哪里？

曹寓刚：这是一个非常好的问题。稻盛先生应对萧条的“全员营销”，与我们通常理解的全员营销不一样。

稻盛先生的“全员营销”，是让生产部门、研发部门的人员利用业余时间或工作间隙，走出去拜访客户，了解客户的需求和痛点，通过市场调研反哺产品开发和改良。当工程师真正听到客户的抱怨和期待时，他的创造灵感就会被激发出来。这才是稻盛先生所说的“拓展经营”。

日航重建是最好的案例。稻盛先生让乘务员、机修师践行“彻底的三项实践”——感谢、笑容、问候。这些行为的本质是：让每个岗位的员工回归自身岗位的专业价值，在自己的工作场景中用心服务客户，而不是让他们脱离本职去做自己完全不擅长的事情。

所以区别在哪里？追觅的做法是“离开跑道做杂耍”，稻盛先生的做法是“在跑道上跑得更专注”。前者的结果是让所有人分心，后者的结果是让所有人更聚焦。

中外管理传媒：这种急功近利的做法，是否会根本性地损害企业长期积累的品牌信任？

曹寓刚：这样做的风险极高，极有可能带来负面口碑。

稻盛先生有一个著名的人生工作方程式：人生·工作的结果=思维方式×热情×能力。其中，思维方式从-100到+100，热情和能力是0到100。也就是说，如果思维方向错了，一个人再有能力、再有热情，最终结果也是负数。

追觅的逻辑是：一个真实粉丝奖励一块钱，比付费投流便宜很多，看起来“血赚”。但这个逻辑省略了最关键的一步——粉丝真的有价值吗？一个被你“买”来的关注者，和一个因为认可你的产品而主动关注的人，在对品牌的情感连接上，可以说是天差地别。前者只是数字，后者才是资产。

更可怕的是，这个过程中可能发生的造假行为——员工互刷、外包刷粉——会让“信任”两字被完全破坏。品牌信任积累很难，摧毁却很容易。一个靠刷粉得来的虚假繁荣，和靠产品实力积累的真实口碑，在稻盛哲学的公式里，根本不在同一个量级上。一旦品牌声誉受损，靠流量是救不回来的。

中外管理传媒：您在很多演讲中提到，中国企业学习阿米巴容易失败，是因为只学了“术”（核算），没学到“道”（哲学）。追觅事件恰恰暴露了当下许多“优等生”企业的通病：数字化工具极其先进，但管理思维却陷入了“流量军事化”的怪圈。这是不是一种由“哲学缺失”导致的管理上的“技术至上主义”？

曹寓刚：没错。追觅这件事，恰恰显示了很多企业的一个通病：太迷信“术”，而忽略了“道”。稻盛先生强调，阿米巴经营必须以经营哲学为基础，以哲学认同为前提，以哲学落地为核心。没有哲学的阿米巴，只会变成绩效主义的翻版，变成一盘散沙。

很多企业搞阿米巴，员工抱怨更累了，就是因为出发点错了——不是为了员工的幸福，而是为了逼迫员工出数字、出业绩。追觅这件事，本质上是把“流量焦虑”包装成“营销创新”，把“管理上的偷懒”包装成“经营上的前沿布局”。经营的本质，始终应该是经营人心。

给追觅团队的三个建议

中外管理传媒：基于稻盛哲学，您会建议如何调整这个“全员自媒体”计划？比如：是否应该从“强制全员”改为“自愿、赋能、聚焦核心”？是否应该将考核指标从“粉丝量”（利己数字）改为“内容对用户的价值”（利他反馈）？是否应该将奖励从“金钱刺激”转向“荣誉感、成长感与精神认可”？

曹寓刚：我给俞浩先生和追觅团队三个维度的建议：

第一，从强制改为自愿。阿米巴经营的一个核心理念是“全员参与经营的意愿”，关键是人人的自发性和创造力。追觅可以搭建一个开放平台，让感兴趣的员工自愿报名参与自媒体创作，而不是强行摊派。“鼓励”和“强迫”，一字之差，员工的幸福感和动力截然不同。员工的心性没有被真正尊重和提升，任何经营目标的拓展都会是无本之木。

第二，从考核粉丝改为考核内容价值。高额粉丝奖金是一个典型的利己主义KPI，它导向作弊、内卷和虚假繁荣。应该换成“内容对用户有帮助”“真实用户的正面反馈和互动”，这样不仅可以避免刷粉乱象，还有一个更根本的好处：让员工从“给老板表演”转向“为用户创造价值”，这是从根本上转变思维方式。

第三，从金钱激励转向精神赋能。很多人觉得钱好使、见效快，但对于真正投入做内容、把这件事当成热爱和事业的人来说，最珍贵的不是金钱，而是被看到、被认可、被尊重。追觅完全可以把对优秀内容创作者的奖励与荣誉感挂钩，让员工感受到成长和成就感——这一点，与实现全体员工物质和精神两方面幸福的企业理念完全契合。

总结一句话，稻盛先生讲过，利他带来长期价值。一个企业家如果愿意真正以员工为本、以客户为中心，不急功近利、不走捷径，哪怕走得慢一点，最终也会赢得人心。因为任何组织的可持续发展，都源于其对成员的真诚关怀和对社会的真实贡献。

学习稻盛和夫思想的过程，需要走过“信、解、行、证”四个步骤——通过了解稻盛的哲学，生起真正为员工好、为社会创造价值的信愿，进而实践稻盛先生的经营手法，最终取得真正意义上的成功。真正意义上的成功，不仅仅是事业发展，更是全体员工的幸福、客户的感动、对社会的贡献与企业的高收益。而这一切，源于员工幸福这一根本性的原因，其他只是自然的结果。以稻盛哲学面对当下的经营，可以“照见经营的实相”，反观自己经营的本心，从而确保自己走在正确的道路上。