40000店后，美宜佳踩下刹车，从组织变革入手

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

2026年，美宜佳启动了一场从未有过的变革。由于覆盖面广、彻底性强，甚至没有人能对这场变革的达成时间给出明确答案。

称得上颠覆性的变化在于，美宜佳要从一家松散型加盟、看重门店规模的连锁企业，转变为一家考核单店利润额、与加盟店共享收益的便利店公司。从供应链上赚取商品流通费用的盈利模式也会随之调整，这意味着美宜佳以往或许偏向一家供应链公司，但现阶段它的战略指向零售终端。

因为市场在变。多业态全域竞争、客流量几近腰斩、烟草政策收紧等问题是便利店企业面对的共性难题。即便是开出40000多家门店的美宜佳，也认为奠定其基础的商业模式不再适合今天。

打破惯性、改变固有模式，是美宜佳必须要做的事情。

美宜佳总经理刘云告诉《第三只眼看零售》，“我们要做国民骄傲的便利店品牌。那就不能只谈规模，而是为顾客、加盟商、品牌商（供应商）、员工提供确定性。今年的，公司大会上，我们已经明确提出，美宜佳以后不谈规模；转而研究，如何让门店相比去年，每天多赚100块。”

这场变革的难度在于，国内还没有一家店数相当的便利店企业启动过类似变革。要不要放弃“卖货架”时代供应商提供的费用利润，就是涉及到“钱”的敏感问题。拿出一家店、一个区域试点或许可控，但当门店数乘以4万，其问题的复杂性会被指数级放大。

为此，美宜佳计划慢下来，回归到开好一家店。他们计划探索全新店型。新店型会以开新店和翻新老店两种方式，逐步向40000多家门店推开，直到其门店体系适合所有目标商圈。

同时，有接近美宜佳的业内人士向《第三只眼看零售》透露，美宜佳考虑从组织架构上入手，增加部门协同性，共同对加盟商负责。在此背景下，达成共识的重要性显著提升。

“做事情不难，难的是做选择。我们要在还有能力、有认知、有环境以及容错空间的时候去改变。”刘云表示。

进入第三阶段

从规模转向效率

加速是主动选择，但确实跑的太快了。

业界常常谈起关于美宜佳的故事，是用20年时间从1家店开到了10000家店，随后只有9年时间，就扩张到了40000家店。这里面有美宜佳供应链能力的积累，也是对“一个模式做全国”的路径验证。他们形成了总部+地方分公司的管理模式，进入一个新市场，先开仓，再建店，随后通过规模化优势采购到有竞争力的商品。这条成长为渠道品牌的路，美宜佳的确验证了正确性。

那么，现阶段要不要继续依靠惯性走下去，美宜佳总部按下了“暂停键”。

“我们只有几千家店的时候，是最接近初心的阶段。那时候不管是一把手还是高管，都会去和加盟主聊天、喝茶。这不仅能够倾听加盟主诉求，更重要的是传递一种让加盟主感受‘温暖’的信号。但随着门店规模达到几万家，确实很难有精力维持这种交互状态。”美宜佳相关负责人表示。

更严峻的趋势性问题也摆在美宜佳面前。

一方面，消费者获得商品的渠道丰富性空前提升，闪店仓、折扣店、零食店等业态均在分流便利店客群。业内甚至有观点认为，便利店的便利性优势已然不再。这时候，连锁便利店的规模、密度已经不能决定一家店的盈利能力。

另一方面，加盟商的信息获取、加盟选择、个人认知也发生了极大变化。除了考虑加盟费用，新一代加盟主还会在意做这个品牌“有没有面子”。尤其是当第一代便利店加盟主日渐年长，面临传承问题时，能否让他们的下一代人愿意接手这盘生意，是影响不少连锁便利店企业基本盘的重要问题。

美宜佳决定从追求规模转向提升质量核心是为加盟商、品牌商、消费者和员工提供确定性，并使四方需求有机融合。

这种确定性是指，解决各个群体真正关心的问题。例如不只要让加盟商赚到钱，还要明确多长时间赚到多少钱。更为关键的是，以往品牌商更关心出货量，但零售终端卖出去的货究竟是不是消费者真正需要的，他们其实不太关心。而美宜佳现在要做的，是依托于美宜佳体系，和供应商一起开发更符合目标消费者需求的商品，从而让加盟商赚到钱，让员工有发展。

这背后是价值导向、盈利模式、组织形式、商品运营等一系列变化。尤其是对于美宜佳这样一家成长了29年，拥有成功经验的企业来说，要从旧体系中长出新东西，原本就是一件十分困难的事情。

“我们前面花了2-3年时间去思考，想要拿出一套实验结果再向存量市场铺开。但经过这两年的验证，我们认为应该先跑起来更重要，空白市场验证不了存量市场。”刘云坦言。

一切调整都才刚刚开始实验。有业内人士透露称，美宜佳选择从组织变革入手。

此前，便利店大都是一种线性流程化的工作方式，即招商部门负责招募加盟商、随后转向建店部门负责开店、再交给商品部选品、由运营部门负责日常管理。每个环节各司其职，但当加盟店进入日常经营阶段，也意味着招商、建店等部门不再参与。

美宜佳则考虑测试一种协同性更强的组织形式，让相关部门为一家加盟店服务，先达成共识，再共同负责，以此增强单店盈利能力。这时候，加盟店不再是以往工作流的终点，而是美宜佳日常工作的锚点。

测试新店型

做家庭生活服务中心

对于变革终点，美宜佳具体要成为怎样一家便利店企业，刘云表示，做消费者的“家庭生活服务中心”。

这是一个不同于“便利店做单身人群生意”的决策，它代表了全客群、全场景、全时段。美宜佳认为，消费者不是根据社会角色或家庭属性来划分，而是以场景需求切分。例如一个三口之家的妈妈，她会去超市购买一周食材，但也会在工作间隙到办公楼下便利店买一份下午茶。

客观来说，这一构想很难用原有的美宜佳传统门店来承接。松散型加盟意味着老加盟店更像是一家夫妻老婆店，区别是产品品质有保障。但从商品结构、经营水平来看，它与便利店体系中日式标准化门店存在一定差距。

但改革不是说美宜佳要抛弃原有基本盘，而是以此为基础，根据商圈做适配升级。

《第三只眼看零售》侧面了解到，美宜佳正在策划一种餐饮型门店，鲜食餐饮比例占据40%以上，对标早餐、咖啡、午餐、下午茶、晚餐、夜宵的一日六餐需求。其中出餐稳定、标准化复制是其主要竞争力。

新店型初步测试完成后，会逐步向老店和新店铺开。那些有意愿配合美宜佳变革的加盟主，会成为第一批合作对象。刘云对此表示，“改革的决心很大，总部也会拿出相应的政策扶植加盟商。”

在门店运营上，美宜佳认为以往的一个问题是，没有让规模优势更好的反应在商品和价格上。现阶段改革的要点，就是在供应链上依托规模优势，提升周转效率，让消费者体验到合理溢价的便利店产品，改变顾客认为“便利店商品更贵”的价格认知。

在新店拓展端，美宜佳也会在合理范围内适当降低加盟成本。目前来看，不算租金、转让费等成本，美宜佳一家店的开店成本约为6000元/平方米。在便利店业态中，这一成本不高，但美宜佳认为，全域竞争时代，他们要做出比其他业态更有性价比的加盟店模型。同时，单店回本周期也是美宜佳看重的数据指标，现阶段平均在24个月左右，未来将持续优化。

为了适配不同商圈店型，美宜佳会给出相应货盘。整体结构大体分为三种，一是高频引流品，例如水饮食品、速食便当等；二是高毛利盈利品类，以鲜食为代表；三是基础保障品类，诸如日用百货、洗护用品等。其中自有品牌是一大发力方向，在美宜佳门店6000多个SKU中，SKU占比约18%。

“最难的是让所有人认识到，过去追求的目标、仰仗的能力、形成的习惯都要改变。但好在我们这个团队的归属感非常强，大家基本都是从管培生进入公司，一起成长起来。就像外界很多人会思考一个人能不能在一家公司干一辈子，我们从来没想过这个问题。”刘云告诉《第三只眼看零售》。

他的言下之意是，美宜佳今天要做的变革，是他们团队关乎每一个人“自己的事情”。在美宜佳这艘大船上，他们考量的不是登船或跳船的时机，而是如何让这艘船驶向更广阔的海域。