全家便利店“赶路”：不打价格战，给出业态新解法

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

2025年，全家便利店新开店铺数刷新单年度历史纪录，堪称“甩开膀子”干的关键一年。

眼前任务是赶路。全家便利店加深了上海等核心区域门店密度，同时拓展二三线城市等下沉市场。中国连锁经营协会（CCFA）发布的“2026年中国便利店Top100”榜单显示，截至2025年12月31日，中国大陆全家门店数为3226家，同比增长6.4%。而Top100企业整体净增门店数约1.1万家，增幅5.6%。

同时，便利店业态的结构性转型需要行业共同解题。便利店优势减弱、客流量下降、商品价格竞争力不强等问题严峻。在5月20日召开的CCFA新消费论坛——2026便利店大会上，不少便利店从业者认为，“便利店业态功能需要重新定位”。

定方向甚至可以定生死。全家便利店认为适合自己的新解法是让便利店从“效率场”变为“停留场”，直至成为“不可替代的生活空间”。

“以前的消费者习惯于在便利店快买快走，现在则希望他们多停留一秒、多买一件，不是你想买包烟的时候才会想到它。我们叫‘天天都有新鲜事’，你没事就可以来逛一圈。”全家便利店中国大陆总经理吴海斌给出这样的诠释。

这是对传统便利店业态核心功能——“便捷性”的重构。《第三只眼看零售》认为，全家便利店作为日式标准化便利店，反倒没有遵循传统包袱。吴海斌作为操盘手，对新的个体品牌、AI等新技术的接受度极高。“《霍去病》Ai短剧刚在网上爆火，我们已经想到要去找幕后团队帮我们制作AI短剧了。”吴海斌举例称。

具体做法之下，全家便利店的底层逻辑有两个关键点。

一是轻经验决策，重数据驱动。例如外界通常认为日式便利店以寿司、饭团等日式冷鲜食为主，但全家便利店基于店内鲜食加热比例高达72%的数据，较早提出一城一品，热气小灶等热鲜食打法。

二是从做商品出发，而非依靠供应商选品，包括自有品牌商品也是为整体货盘服务的一部分。吴海斌谈起全家便利店与康师傅共创、只在全家销售的西瓜味冰红茶时，可以以年为单位，将产品卖点与升级点结合，利用每年的上架，对产品进行持续地更新迭代，同时做到限期限量销售，延长商品生命周期。

“爆品来源于精准客群和数据分析，不是看运气。我们把商品做好，卖它该卖的价格，不打价格战。”吴海斌表示。

不做“所有人”的生意

把数据、流程放在经验之前

“没有人是圣人，什么都能做好。过去的经验不足以直接指导今天的决策。尤其是在消费者快速变化的背景下，今天他对双莓元素感兴趣，明天可能就要吃芒果了，你怎么用经验？”吴海斌想说，全家便利店是一家轻经验依赖，重数据洞察的公司。

客群聚焦，是用好数据的前提。全家便利店不想做“所有人”的生意，而是主攻年龄在18-35岁的白领及大学生、中学生，男女比例约为45:55。为了培养下一代客群，全家便利店还会向前延伸至12岁-18岁的学生客群，提前渗透品牌认知。

这些消费者易于接受新事物，消费能力较强，且乐于为品质和场景买单。在便利店业态客流下滑的大环境下，全家便利店首先想做的是留住现有目标客群，然后让他们多停留一秒，多买一件。

基于目标客群多年来在全家系统内的消费数据及趋势化大数据，全家便利店会不断调整其门店模型和卖点。目前全家便利已更新至第五代店型，今年下半年将以体验感、烟火气、Ai新技术为锚点推出第六代店型。

这意味着，现阶段的全家便利店越来越知道自己的消费者是谁，他们想要什么。而这些问题对部分渠道品牌来说，很长时间以来都是模糊的。二者的区别在于，全家便利店是以主动提供精准方案来吸引目标消费者进店，后者是通过门店点位和价格等待各类顾客进店。

全家便利店日常运营的诸多环节，都有数据作为重要参考。它不是完全机械的数据决策，而是将数据与人进行有机融合，从而提升决策正确性，又能让门店和消费者感受到便利店作为第三生活空间所需的温度。

例如全家便利店参考的消费调研数据显示，消费决策正在从“便宜优先”转向“与我有关、值得拥有”。其中有两层含义，一是消费者要“算得清”，即该商品是否真正有用、是否降低决策成本、是否长期划算？二是消费者要满足“情绪需求”，为快乐和认同买单。与其相关的情绪消费市场规模预测在4.5万亿级。

当确定要把便利店做成什么样子时，全家便利店的选择是成为消费者不可或缺的生活空间。

这并非喊口号，而是迎合消费者在日常生活中需要一个“喘口气”的me moment第三空间。吴海斌描绘了一个消费场景：一名上班族会在工作间隙到楼下全家便利店逛一圈，看看今天又有什么新东西。这时候，她不需要即时零售把商品直接送到手边，而是需要那个下楼放风的理由。

重点是用什么元素来让消费者感受到常来常新？《第三只眼看零售》了解到，空间、店型、商品、IP文化是全家便利店打出的一套组合拳。

吴海斌告诉《第三只眼看零售》，“未来每个千店级的规模节点，都需要有不同店型来满足。我们在开设新店的同时，也会对老店进行焕新，保证门店动态更新。”

即将落地的第六代全家便利店会分为鲜食区、休闲区、即饮区、现制区。以此将门店功能从“购物即走”转为“生活停留”，强调空间场景化；商品则趋向鲜食化，覆盖低温甜品、现制咖啡、健康轻食、即食餐品、地域特色鲜食五个品类，成为门店利润流量载体。

“未来便利店竞争的核心，不是商品数量，而是生活场景解决能力。”吴海斌表示。

做商品不能局限PB品

重新定义体验场

要做好体验，商品是核心，也是全家便利店不打价格战的基础。

吴海斌对此透露了两点原因。一是全家便利店在商品开发上深入原料源头，拆解各个生产环节，以此做到商品品质和价格处于合理区间。“先看价值，再有价格”是更为长久的做品逻辑。二是就零售渠道整体而言，便利店业态在一定程度上充当了品牌商价格锚点的功能。同一商品的贵和便宜都需要有参照，而品牌商和便利店需要这个参照。

“品牌商出一款新品，大概率要从便利店等渠道铺货，而不是折扣店。因为新品需要市场定位，在这个定位基础上再谈渠道特供、促销活动等其他动作。便利店业态有它自己的生态位，去和折扣店比价格没有意义。”一位品牌商负责人表示。

为此，全家便利店在自有品牌上会避免产品同质化，他们首先以消费者细分化需求为基础，研究每一款商品的卖点逻辑，给出不同于通货的功能定位，从而让全家的自有品牌可以更精准对应全家消费者的需求。

《第三只眼看零售》了解到，全家便利店会结合门店所在城市特点及居民时薪，参考其选址时细分的九大商圈特点，以当年流行趋势、顾客需求等因素综合考量，与供应商达成“制贩同盟”，共同开发商品。

今年4月1日在全家便利店上架的蒙牛冠益乳高能瓶，背后就有吴海斌及全家便利店商品开发团队给出的消费数据参考。他们认为不同客群有差异化需求，例如学生群体有补充脑力的需求、女性客群会有补气血的需求、商务人群会有解酒缓解肠道压力的需求、工作党需要助眠等等，高能瓶分别做出了U等星、超A气色、先干为敬、深度入睡夜四款益生菌风味发酵乳。

考虑到当前新品层出，商品的生命周期往往被动缩短。全家便利店会从前期便参与到商品的全生命周期，以项目制运营，做到营采合一。

就拿全家便利店和康师傅2023年开发的西瓜味冰红茶来说。这款饮品只在全家便利门店销售，每年上架两到三个月。年销量逐年递增，从2023年的100万瓶增长到2025年的300万瓶。毛利贡献度靠前。

西瓜味冰红茶的开发思路源于全家注意到上海是全国最爱吃西瓜的城市，消费量达18.9%。全家团队与康师傅共同开发这款新品，第一年主打西瓜口味；第二年做到糖度减半；第三年更换更健康的糖原再减糖分；2026年则把原料升级为上海人更认可的本地8424西瓜。

在门店运营端，全家便利店也在逐步让标准化流程、设备降低店员操作的复杂性和个人差异。“我们不过度依赖于人的操作，而是让流程先行，把人腾出来去做更多有温度的交互工作。”吴海斌表示。

例如全家团队注意到有消费者反馈容易买到“爆粒”的玉米。这是因为便利店行业此前用的蒸机会持续加热，如果把控不好时间，中心温度超过90度，玉米就会像爆米花一样爆开。全家便利店采用更先进的电磁加热锅，加热到一定温度会自动停止，由此解决玉米“爆粒”的问题。考虑到日照时间过长的玉米煮后口感偏硬，全家会要求供应商舍去每块地边缘前三排的玉米，从第四排玉米开始收割。

“我们都会说便利店要有标准的 SOP，但问题是，当一个商品交易交付的过程存在更多可变因素时，顾客到手的品质就可能会存在差异。全家便利店要做的，就是消除这些因‘多变因素’而产生的差异，从商品发动概念，由行销制造话题，让营业贯彻执行，以数据驱动决策。”吴海斌表示。