北京
“高手看事情的角度都是大同小异”
2026年5月，华为何庭波发布韬（τ）定律。
在华为遭遇制裁初期，她一度认为几乎无路可走，相当沮丧。
记者问她这六年怎么过来的，她说去看了都江堰。
两千多年前，没有电、没有牛顿力学、没有机械工业，李冰却能修出一个繁荣成都平原两千年的工程。给她的启发是：芯片进步不一定非得攻克更小的制程，可以走另一条路。
不硬攻，重新组织。
同期，广州。
冯兴亚主导的番禺行动——已经打了一年多。他说：“改革，凡是讲改革就没有容易的事情。那容易的事情就不叫改革，充其量只能叫变动。”
活竹笼
李冰没用石头筑堰。
他剖竹为篾，编成圆筒笼子，装鹅卵石。竹笼柔韧，水流大了它能自己变形适应；竹笼透水，泥沙从缝隙流走，压力自己就泄了。元代不信这个邪，换成铁石结构，维持了约四十年，最终还是崩了。
冯兴亚的局面是一样的。过去广汽是职能式架构——研究院管研发、工厂管生产、销售公司管卖车。每个板块都能完成自己的任务，但冯兴亚问了一个要命的问题：“谁来对整个公司负责？产品卖得动卖不动，有没有钱赚，哪些部门来承担责任？”
番禺行动的核心，就是把职能式架构打散，换成IPD产品线项目制。用户为核心端到端的项目单元就是竹笼——给它权力，让它对经营结果负责。
打败了怎么办？
冯兴亚说得直白："打败了就要离职。很多优秀的干部因为打败了要离职，非常痛苦。但是如果说打败了也不用离职，那这个权责设计又到不了我们的初衷。"
竹笼会朽，换了就行。干部不胜任，换人就行。
枯水淘滩
都江堰每年枯水期必须做一件事：把内江凤栖窝段的淤沙淘到露出卧铁为止。淘不到，来年水就进不了宝瓶口。
累。但不淘会淤死。
广汽2024年正处于自己的枯水期——销量连续下滑，自主品牌份额承压。冯兴亚趁枯水淘滩：总部从珠江新城搬到番禺，研产供销一体化整合，2/3的空岗位通过竞聘换人。
他引用了一个词：“脱胎换骨”。
“去年我们经历了完整的一年改革，经历了很多。改革不是短期的，改革一定是全面的，脱胎换骨的，也是非常痛苦的。但是改革也是让人期待的。”
这番话说得挺实在。
改革不是什么浪漫的事，就是枯水期跳进河道里挖淤泥。
高作低堰
飞沙堰的堰顶距河床只有2米多。
不是不能筑更高，是高了反而坏事——汛期洪水来的时候，泄洪排沙能力会大大降低。
冯兴亚坦言：研发周期从26个月砍到18个月，但他说了一个硬约束：“产品开发最少要经过两冬一夏的标定，最短周期18个月。再加上别的验证周期，就是21个月。这已经是完成标准流程下的最短周期，不能再砍了。你再短了以后有的东西验证不了。”
有人把车放到环境模拟舱里零下40度做验证，但他不认："和你在零下40度的冰雪路面跑，那一定是不一样的。"
做低做高，都是为了做好；但时间会告诉大家，好的标准是什么。
年修
都江堰最了不起的地方不是它修成的那一天，而是它两千多年来从未发生灾难性损毁。
原因很简单：每年都修。竹笼朽了换竹笼，淤沙多了淘淤沙。这不是一次性工程，是一代代人的接力。
番禺行动搞了一年，但冯兴亚很清楚这不能是一阵风。广汽内部成立了变革指导委员会和变革办——把改革变成常设机制，而不是运动式的一刀切。
3000万用户的问题库，是新一代人手里的卧铁。前面的人挖到了什么深度，后面的人接着往下挖。每一代工程师都在前人标定的基础上继续修。
不是推倒重来，是代代相传。
竹笼编好了
都江堰没有重新发明堤坝，它重新组织了水怎么流。
韬定律没有重新发明芯片，它重新组织了芯片进步的方式——从追求晶体管密度到追求时间常数τ。
番禺行动没有重新发明管理，它重新组织了组织的运转方式——从职能式各自为政到项目制端到端负责。高手看事情的角度都是大同小异。
那广汽的都江堰修起来了吗？
4月，广汽集团同比增长3.88%，自主品牌增长20%多，出口增长超过100%。他说"证明改革开始出现成效"，但补了一句"老实说，和应该有的节奏相比，还是有差距"。
都江堰修了两千多年，番禺行动修了一年多。
竹笼刚编好，洪水将至未至。
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