正新食品又要申请赴港IPO！门店从2.5万暴跌至1.2万，“鸡排巨头

此前，正新鸡排深陷关店潮与食品安全问题的风暴中心，品牌形象遭受重创。然而就在外界认为其将一蹶不振之际，其母公司正新食品却悄然开启了新一轮资本运作——据多家媒体报道，公司正在筹备赴港上市，拟募资约3亿美元。

目前，中国银河、中金公司等机构已受聘协助开展相关工作，不过递交招股书的具体时间尚未对外明确。

从温州小摊到万店霸主

如果没有这次IPO的消息，很多人或许还以为正新鸡排已经“凉”了。事实上，回顾它的发家史会发现，它曾是国内餐饮界的头部玩家。

正新的故事，始于上世纪90年代。彼时，温州商人陈传武从事速冻食品批发生意，虽然拿下了和路雪等国际大牌的代理权，却深陷下游账款回收难的困境，资金链几近断裂。为了消化仓库里堆积如山的库存，2000年，他在温州瑞安开出了第一家“正新小吃店”。

当时，这家店并没有什么章法，主打一个“什么火卖什么”：炸串、关东煮、奶茶、烤肠……品类看似杂乱，却暗合了下沉市场的消费逻辑——便宜、解馋、方便。

真正的转折点发生在2012年。面对日益激烈的街边小吃竞争，陈传武砍掉了店里90%的品类，只保留炸鸡排和几款核心肉串，并将品牌更名为“正新鸡排”。

这一“做减法”的策略，在当时看来近乎疯狂，实则精准地捕捉到了连锁扩张的核心命题——标准化。品类越少，供应链越集中，出餐速度越快，门店复制就越容易。

此外，10元一份还送酸梅汤的定价策略，直接锚定了价格敏感人群，在肯德基、麦当劳等巨头的定价盲区中撕开了一道口子。与此同时，正新选择了5到20平米的档口模型，不设置堂食，大幅降低了加盟商的房租与人力成本。

时间来到2015年，彼时低线市场的炸鸡店大多是夫妻店、路边摊，既没有明星背书，也鲜少做规模化广告。而正新却花费重金请影帝黄渤代言，再以铺天盖地的广告投放，将“比脸还大的鸡排”这个具有冲击力的概念灌入了消费者心智。这套组合拳使得品牌迅速在低线市场建立起了碾压式的品牌认知。

2017年，正新鸡排成为国内餐饮界第一批突破万店的品牌。彼时，大多数餐饮品牌还在纠结直营还是加盟、高端还是大众化，而正新已经用一套简单且便宜的模型，悄然占领了中国广阔的下沉市场。

巅峰期间，其门店数一度突破2.5万家，年营收超过70亿元。从一场库存危机，到一个万店帝国，正新鸡排走的是一条与连锁餐饮主流叙事完全不同的路：不靠资本催熟，不靠复杂SKU，用减法做出了庞大的规模。

一年关掉上万家店，赴港IPO为“补链”与“维稳”

然而，数据显示，相比巅峰时期，如今正新鸡排在全球的门店数量已回落至1.2万家左右。短短几年间，它关掉了超过一万家店。

一个曾经不依赖外部资本、靠加盟费和管理费就能滚动扩张的万店品牌，如今却不得不上市并走向资本市场，背后的一大原因是造血能力已经跟不上失血的速度了。

关店潮的背后，暴露的是正新的“内忧”。在急速扩张至两万多家店的过程中，正新对加盟商的管理逐渐失控，食品安全问题像一颗颗定时炸弹被接连引爆。多地门店被曝光老鼠出没、炸鸡用的油二十多天不换，甚至吃出异物，在投诉平台上，关于品牌的投诉比比皆是。

这些问题的根源在于，当门店规模突破某个临界点后，正新的管理能力和督导体系并没有同步升级。加盟商为了压缩成本而牺牲品质，总部却缺乏有效的约束手段。

当“不干净”“不新鲜”成为贴在品牌身上的标签时，即便价格再便宜，大多数消费者也不买账。而信任一旦崩塌，重建的成本远比扩张时高得多。

比内忧更棘手的，是来自外部环境的“外患”。正新鸡排的核心客群是对价格相对敏感的下沉市场消费者，过去它的对手只是人均三四十元的肯德基、麦当劳，正新凭借十元的低价形成了错位竞争。

但现在，它的对手变成了同样卖炸鸡的华莱士，变成了不断推出“9.9元套餐”的瑞幸和库迪等品牌——这些对手无一例外都在用同样的低价逻辑争夺同一个客群。更致命的是，正新在过去几年中因为成本压力，取消了赠送的酸梅汤，鸡排的尺寸也在肉眼可见地缩水。

消费者不仅对价格敏感，对性价比的记忆也同样清晰——当他们发现正新不再那么“值”的时候，就更容易转身离开。因此，正新正在从“首选”变成了“可替代的选项”。

品牌之所以选择上市，根本目的是为了筹钱完成两件事：补链和维稳。招股书（拟）背后的逻辑十分清晰——正新本质上是一家供应链公司，它需要资金去升级那套庞大的物流体系（圆规物流）和生产基地，试图通过全产业链的把控，把成本压得再低一点，把品控抓得再严一点。

从源头到终端的每一个环节都握在自己手里，更有可能在低价中挤出利润，以及根治食品安全这个慢性病。

与此同时，面对疯狂的关店潮，正新还需要钱去“兜底”——安抚加盟商、优化单店模型、通过数字化手段改革管理模式，试图挽回那些正在流失的信任。

上市或非终点，“森林计划”能否再造神话？

事实上，正新食品的野心，远不止“卖鸡排”这么简单。仔细研究正新集团的布局，会发现这并非一家传统的“鸡排店”。早在其疯狂开店、冲向两万五千家门店的巅峰时期，公司就已经开始布局一个宏大的“森林计划”。

所谓“森林计划”，就是依托正新花了二十多年搭建起来的供应链平台，去孵化更多的餐饮品牌。正新不想只做一棵大树，它想做的是一片森林——这解释了它为什么愿意在这个节骨眼上把正新鸡排推向资本市场。

在正新的生态版图里，不仅有消费者熟悉的鸡排，还有“正烧记”、“正新烤鸭脖”等子品牌。更重要的是，它的物流体系“圆规物流”不仅服务于自己的上万家门店，还在为市面上七十多家餐饮连锁品牌提供供应链服务。

这意味着正新早已不是一家单纯的炸鸡店连锁企业，而是一个隐形的餐饮供应链巨头。它卖的不只是鸡排，而是从冷冻仓库到门店后厨的整套能力。

这个定位的转变，才是正新选择此时IPO的真正底牌——它想从“炸鸡排的”，转型为“中国连锁餐饮的基础设施服务商”。

从这个角度看，正新赴港IPO有两大核心战略。一方面，它希望将饱受争议、业绩下滑的“正新鸡排”通过上市进行合规化改造，利用资本市场的监管和信息披露要求，倒逼自己解决食品安全和管理混乱的沉疴。

另一方面，它需要用资本市场融到的钱去输血供应链。在如今的一级市场，单纯靠“开店”的故事已经没人愿意听了，但“供应链+万店模型”的逻辑，在港股市场中仍然“可行”——蜜雪冰城就使用这套逻辑成功通过了市场的验证，而这个模型正是正新想要复制到资本市场的。

从这个意义上说，正新鸡排的IPO，不是为了多卖几块鸡排，而是为了完成一次身份的重塑。它试图告诉资本市场：你们看到的不是一个正在关店的炸鸡品牌，而是一个被低估的供应链平台。

结语

从温州瑞安的一家小吃店，到坐拥2.5万家门店的万店霸主，再到如今深陷关店潮、赴港寻求“补血”，正新鸡排的起伏恰是中国餐饮连锁化进程中的一个典型样本。它用标准化和性价比征服了下沉市场，却也因管理失控与品牌老化付出了沉重代价。

如今，IPO成了它转型“餐饮基础设施服务商”的关键一跃——能否靠“森林计划”再造一片新林，决定了品牌能否讲好下一个十年的故事。

图片来源品牌官方