河南
一位朋友刚经历被裁。他对我说：这就是被提拔的代价。奋斗六年，终于从P7升职成P8，谁知道一年后，收到了被裁通知。而比他早进公司一年的部门同事，放弃了升职念头，虽然P7，但十分稳定的干着。如果没有选择升职，自己老老实实当好大头兵，说不定还能在P7上再苟3年。
他接着又说：自己P7的时候只管干好领导分配的活就行了。升到P8之后压力比P7高太多了，很多人感觉到P8就不用干活，只需要动动嘴就可以了，那就大错特错了。（他认为）P8的性价比最低，一年账面上到手多个十几万，要向上汇报，向下管理，中间还要干活，有时还要做支持工作。听听这一年P9领导都对我说过什么话。
提拔后的第一个月。我找领导定目标，拿着做好的数据给他，他看过之后有点不耐烦的说道：“你可是P8了，目标定得有点低，再加一倍吧。我相信你能完成，一定要拿出P8的魄力。”
提拔后的第三个月。我找领导汇报项目进度，当谈到目前遇到的困难和需要领导协调跨部门支持时，他说：“你现在已经是P8了，这些问题需要自己去解决......。”
提拔后的第六个月。领导主动找到我，因为项目阶段数据不及预期，他有点生气的说：“这可不行啊，你这不符合我对P8的要求啊，你需要怎样怎样，不要让我觉的看走眼。”
自己被裁的原因很简单，人力成本高，年龄大。任何一个公司都离不开干活的，而我作为基层管理者，很大一部分工作就是上传下达，这很容易被AI取代的。当所在部门业绩不佳，需要降本增效，很容易成为被优化的对象。还有就是，绩效不佳的P8综合到手薪资可能还不如绩效高的的资深P7。
大喇叭我跟这位朋友聊过之后，想起大厂圈近两年才流传的一个说法：“宁愿一直干P7，也不去触碰P8管理岗。”这背后有很多深层次的原因，背景就是不少大厂业绩增长放缓。我们可以从三个角度尝试去分析。
工作职责。P7，工作中干活的主力，很多任务分解到基层就是由P7去完成。只要干好自己的工作就行，不需要带团队，管理压力几乎无。P8，从这个职级开始就可以带团队了。负责一小块业务，既要能搞得定事情，懂得向上管理领导，还要向下管理团队。心累程度可见一斑。
绩效考核。P7，目标相对明确，只要工作任务按时完成，没有重大失误，同事处的还可以，绩效成绩基本上在中上区间。P8，绩效是整体横向对比的，且会有一部分强制末位淘汰指标。取得高绩效难度比较大，能拿到中间区间就算不错了。一旦负责板块业绩不佳，面临的被裁或者调走的风险远高于P7。
人力成本。P8，薪资总包通常比P7高30%-50%左右，其中最大的差距主要是股权。因此，当出现部门业绩下滑，需要降本增效，很容易被HR、财务核算人效比盯上。这两、三年，年龄大的高P往往因为人力成本高，加上公司推行管理年轻化而成为重点“关照”对象。P7，虽然薪资低一些，但也是一种变相优势。面临组织调整可能因为成本低，需要干活而被保留。
但是，不是说有机会升P8就要去放弃，要看自己内心想法，综合考虑优劣。比如，年轻，业绩好，上面又有人挺，那肯定选择升职加薪啊。
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