沃尔玛商店业态总裁履新，销售双位增长，转型升级进入“收获期”

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

沃尔玛业态在良好的发展态势下，销售实现两位数增长。

仔细拆解，可以看到沃尔玛的升级转型之路走得非常夯实，“沃集鲜”品牌赢得了消费者的认可，新品迭出。在全渠道方面，沃尔玛对100家门店进行了升级焕新，有效带动客流稳步上升，社区店与新一代门店的创新模式也正逐步铺开。近期，沃尔玛还宣布2026年将有5-10家新店，100家老店持续升级为新一代门店。

值得一提的是沃尔玛在跨界合作方面的突破。继年初与小红书的深度合作后，沃尔玛中国与迪士尼中国宣布达成长期深度合作。双方将基于顾客洞察、消费场景以及行业趋势，在商品联合开发、零售创新体验等领域展开布局。目前已有数十款“沃集鲜·玩具总动员”联名商品上线。

作为迪士尼在商超领域的首个全方位合作伙伴，与沃尔玛合作证明了双方在品牌调性、客群需求等方面具有一致性。一组公开数据显示，上海迪士尼客群以年轻中产用户为主，35岁以下占比77.1%。其2025年IP授权消费品零售额达620亿美元，是实打实的“IP巨头”。

沃集鲜与玩具总动员联名，属于跳出商超自有品牌范畴，与独立快消品品牌同一站位。

同时，原沃尔玛商店首席采购官祝骏晋升为沃尔玛商店业态总裁，全面负责沃尔玛业态的战略规划、商品运营、全渠道发展及管理，直接向沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静汇报。“此次晋升充分体现了公司对沃尔玛门店业态转型成果的高度认可与对未来的坚定信心。”沃尔玛中国官方表示。

沃尔玛中国将祝骏的成绩总结为四点，分别是主导了沃集鲜的全面升级；推动了社区店与新一代门店的改造焕新；积极推动沃尔玛电商业务创新和APP体验升级；以及打造了一支兼具专业素养与创新能力的高绩效团队，可以说给出充分肯定。

内外变化均指向，沃尔玛彻底撕下了标签，讲出了一个更年轻的新故事。

“年轻”一方面意味着更年轻的客群。以1.75亿城市大众中产家庭及单身群体的核心客群，逐步进入沃尔玛门店；另一方面，“年轻”亦是指沃尔玛革新其运营体系，从而高效提供高品质生鲜和食品、精选快消和非食商品，建立稳定的天天平价和全渠道便捷服务。

《第三只眼看零售》认为，沃尔玛在一众寻求出路的传统零售企业中，率先跑出了新路径。它展现出的更大可能是，从一家超市转变为能够承载自有品牌、快消品牌、乃至小红书、迪士尼等跨界品牌影响力需求的“品牌化平台”。

与顾客共鸣

改造“三步走”

在近两年的多次公开交流中，祝骏始终强调，沃尔玛任何动作不是为做而做，而是坚持“顾客第一”，考虑消费者需求什么，沃尔玛即满足顾客需求，从而让目标客群实现“花得少、过得好”。

这并非喊口号，而是祝骏对于沃尔玛一系列系统性变革的综合阐述。背后的底层逻辑变化，是沃尔玛要从零售商视角考虑销售额、毛利率等业绩指标，转变为从顾客视角考核顾客反馈及复购率。

以自有品牌为例，不少零售企业会为自有品牌设置SKU数占比及销售占比目标，沃尔玛则更看重顾客需求的满足。他们操作商品的逻辑是，先在市场上寻找符合沃尔玛选品标准的厂商品牌商品，如果没有则考虑与品牌商合作开发，若仍是无法满足，才会去开发沃集鲜等自有品牌商品。两种决策路径，区别了商品盘为零售商还是消费者服务。

以此为基准推动转型至今，沃尔玛的改革路径也进一步明朗化。

他们分为三步走。第一步是明确为谁服务，即梳理清晰顾客画像——聚焦城市大众中产家庭与单身人群，明确“提供高品质生鲜和食品、精选快消和非食商品，建立稳定的天天平价和全渠道便捷服务”三大战略方向。

沃尔玛很清楚，没有谁能做到真正的全客群全需求覆盖，只有明确目标人群，才能精准对标，从而与顾客共鸣，建立价格之外的吸引力。就像同一品牌不可能又服务中产，又想要价格敏感型客群。

第二步是在商品和门店端推动战略落地。其中商品层面以沃集鲜为核心，带动商品结构品质提升和品类创新。例如要成为沃集鲜供应商，需要经历6重审核，通过率仅10%-15%；门店端则推动100家大店升级，同时规模化开出社区店。

《第三只眼看零售》了解到。沃尔玛要以大店改造+新店布局+社区店密集落地+全渠道的组合拳应对市场竞争。今年4月焕新开业的成都凯德广场金牛店将成为2026年“改造样板”，一方面向100多家待改造门店推开复制，同时开出5-10家新店；一方面不断微改造，保持沃尔玛门店“动态升级”。

第三步是进一步提升品牌势能，并以此为媒介吸引更多外部合作，从而持续为顾客提供“新鲜感”。尤其是进入2026年后，沃尔玛先是与小红书达成合作，推出近20款“沃集鲜✖小红书”联名品，并在深圳蛇口沃尔玛玛薯店设立8大兴趣岛，给顾客更多寻宝体验；近期，沃尔玛与迪士尼达成合作，进一步证明其吸引头部IP的综合能力。

如果说沃尔玛的前两步，是围绕零售商的基本功下功夫，第三步则彻底跳出传统零售思维，将满足顾客情绪价值放到了更高定位。

这在当前消费市场中十分关键。迪士尼、泡泡玛特等IP运营商的成功案例已然说明，新一代顾客更看重“懂我”、“同担”等标签。就拿上海迪士尼疯狂动物城园区中销售的三款碳酸饮料来说，实际上还是可口可乐、七喜、美年达，但因为添加了疯狂动物城IP元素，就能吸引众多消费者购买拍照，并在小红书等社交网络上打卡分享。

随着群体认同加深，沃尔玛便不仅仅只是一家超市，而是吸引顾客持续进店、产生复购的“逛吃体验场”。

品控打底

商品持续创新

当战略落实到门店端，能否做好每一个商品便是决定战略是否沦为空谈的核心变量。

《第三只眼看零售》了解到，沃尔玛把沃集鲜定义为商品力改造升级的核心载体，每一款沃集鲜单品都是沃尔玛供应链能力的集中体现。虽然沃集鲜并未公布SKU数，但从品类覆盖度来看，已从食品、饮料、乳品烘焙覆盖到调味品、节庆礼盒、药食同源等诸多品类。

这些商品均严格遵循沃集鲜“简单为鲜”的品牌理念，坚持配料简单、原料鲜、产地鲜、体验鲜的原则。祝骏曾明确表示，品控是沃集鲜的核心竞争力。

沃尔玛品控相关负责人曾表示，“品控是一项非常复杂的系统工程，简单来说也要包含两个维度，三大环节，是不可妥协的红线。”

其中两个维度也是两条品质管控主线，一条是供应商线，一条是产品线；三大环节是指准入环节、生产过程中的管控、销售环节的后端管控，每个节点的背后都有复杂的流程和严苛的标准。

以准入环节为例，供应商要经历六重审核才能进入沃尔玛：①国家规定的资质、②GFSI 许可认证（全球食品安全倡议，Global Food Safety Initiative），③沃尔玛业务的筛选，④供应商尽职调查、⑤社会责任审查以及⑥食品安全现场审核，6重审核缺一不可。

在此基础上，沃集鲜会持续创新，包括新品开发、品类创新、以及IP联名等多个维度。

就拿最新合作的迪士尼授权食品来说，全国沃尔玛门店及沃尔玛APP同步铺设了联名商品集中陈列区域，包括只有生牛乳、白砂糖与乳酸菌三种配料的吨吨桶酸奶、牛奶添加量≥10%的4.0纯牛奶吐司面包、有机板栗仁、红心苹果果汁气泡水等高复购商品均已加入联名品矩阵。

这些商品不仅能为消费者“一日五餐”提供健康、好吃不贵的购物选择，还能叠加迪士尼IP主题包装，提供情绪价值。同时，爆汁三柠气泡水、HPP麒麟西瓜汁、青提夏黑葡萄双拼瑞士卷、法式花花马卡龙、铜锣烧系列等新品也在夏天为消费者提供更多季节性尝鲜体验。

此外，沃尔玛还与迪士尼在非食品类中合作推出数十款独家商品，涵盖毛绒潮玩、服饰配饰、家居用品、家纺床品等。

这些商品首先是复刻了迪士尼经典角色新细节，例如胡迪、翠丝在《玩具总动员5》中最新的全套牛仔造型，加深顾客情感链接；其次是升级产品设计，兼顾互动感与实用性。例如1米长的巴斯光年、草莓熊、三眼仔拍拍好梦抱枕；再次是把消费者当成“大孩子”，回应他们的情感需求，拍拍互动抱枕、拼豆套装、变色水杯等产品均属于该范畴。

当类似商品出现在实体超市中，已经是一种惊喜体验。而沃尔玛不断拓展的联名IP说明，“新鲜感”不止于此。

全渠道布局

多面体、年轻化

转型升级至今，沃尔玛的全渠道布局已全面铺开。它越来越像一个多面体，目的是变得更为年轻化，从而进入下一个生长周期。

其中沃尔玛大店主打“慢逛”一站式购物，品类更宽，有更多精选快消及非食、寻宝体验；电商对标日常全品类补给，提供不同时效、不同配送范围的服务；社区店则适用于消费者“快购”日常高频商品；立足社区，围绕10分钟步行生活圈开店。三个渠道均是沃尔玛推动“全渠道便捷服务”战略转型的重要组成部分，最终形成一盘棋。

沃尔玛“以门店为核心的全渠道”发展策略至此达成阶段性进展。这“一盘棋”背后，是更易规模化的商品盘、更高的运营效率、以及对顾客主要生活消费场景的全盘把握。从这一角度来看，服务好同一客群的不同需求，不失为一种与其建立更高信任的实施途径。

“中国零售行业的发展日新月异，但零售的本质从未改变，那就是为顾客提供差异化、高品质且值得信赖的商品，并以最便捷的方式创造最佳的全渠道顾客体验，”朱晓静表示。

她同时肯定了沃尔玛转型成果，“过去的几年里，面对消费者需求的快速变迁，沃尔玛商店业态团队迎难而上，在商品力重塑、门店改造、店型创新以及全渠道业务拓展等各方面进行了积极探索与实践，并取得了显著成果。相信在祝骏的带领下，沃尔玛门店业态将延续当前的良好发展势头，在变革中稳步提升市场竞争力，为顾客创造更多价值。”