重磅！融创组织大调整，设立14家城市公司！

融创，对组织架构开刀了！

这个消息早在市场流传，之前内部尚未发文，所以涛哥也没立刻报道。

就在近日，涛哥获悉融创新一轮组织调整已经敲定部分细节，核心动作集中在两点：

一是，地产事业部本部新设立经营盘活中心、项目管理中心；

二是，全面落地“地产本部-一线公司”二级管理架构，一线设立14个公司。

这意味着，过去多年支撑融创全国化扩张的大区体系，正式退场。融创的地产板块，将转向更直接、更扁平、更聚焦的两级作战模式。

在涛哥看来，这次调整更像是融创在化债、保交付基本完成后，终于腾出手来，对自己做的一次系统性重构。

过去几年，融创最重要的任务是活下来。而现在，它要重新解决一个问题：怎么更有效率地恢复经营。

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大区退场，开启“两级作战”模式

本轮组织调整的官方方向很明确：强本部、强一线，让组织更扁平、工作更聚焦、决策更高效。

本部层面，经营盘活中心与项目管理中心同步落地。

这步棋不是凭空决策。2025年融创全年销售额约368.4亿元，仍稳居行业TOP20、民企前列，核心增量大多来自已盘活入市的优质项目，印证了盘活路径的可行性。

所以本部层面的架构调整，就是把成功经验固化为组织能力，将核心资源全面倾斜到盘活主业上，加速推动地产板块经营复常。

区域层面，全面落地二级管理架构，一线设立14个公司。

据了解，随着融创一线14个公司设立，负责人的安排也逐步清晰：

天津公司车玉龙、北京公司王兆华、山东公司陈力铭、苏沪公司韩东、东南公司兰波、湖北公司王迎佳、湘赣公司王延奇、重庆公司李小平、四川公司李景申、云贵公司时宇、粤桂公司李佳果、海南公司赵炳翔、西北公司朱祖星、河南公司裴志福。

这个公司名单很有意思。它不是简单按照过去的大区逻辑去划分，而是更接近“核心城市群+重点资产包”的思路。

坦率讲，在全国性头部房企中，融创这轮去大区的动作来得不算早。但在涛哥看来，融创在此刻选择调整，或许正是最合适的节点。

一方面是时机成熟。如今债务风险逐步化解、保交付进入尾声，企业底盘已经稳住，组织架构也要开始围绕经营效率设计了。

另一方面是任务迭代。接下来的工作重心转向全域项目盘活，涉及金融机构、地方政府等多方主体协同，把关键决策链条压到最短，更方便统筹全国资源。

以前的大区，是为了扩张；现在的两级架构，是为了打硬仗。

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老将换防，发展进入新阶段

其实这场组织调整的伏笔，早在近两个月前就已埋下。

5月底，融创内部两项关键人事任命落地：

执行总裁兼成渝区域总裁张强分管集团地产板块，执行总裁黄书平接棒融创服务董事会主席，执掌文旅、物业两大板块。

一开发一运营，两条主线同步落子，正是为后续的组织调整搭好了人事框架。

张强，出生于1974年，营销出身，是融创体系里的老将。

他从顺驰时代就跟随孙宏斌，2003年融创成立后，先后出任融创战略发展总监、营销总监、营销中心总经理，也做过上海、苏州等一线市场负责人。

2013年升任为集团副总裁，跻身融创管理层，是融创内部少有的既懂一线经营、又懂复杂交易、还懂组织协同的人。

2023年调任成渝区域总裁，三年时间里，他坐镇成渝稳住了保交付基本盘，化解了大量遗留问题，更盘活了重庆湾这个西南标杆项目。

所以，张强分管地产板块，既是把一个在一线证明过攻坚能力的人，推到更大的战场，也意味着地产板块接下来的核心任务，是把已成功的盘活经验复制到全国。

另一个重要人物，黄书平，出生于1981年，财务出身，同样是顺驰时期就追随老孙的元老。

自2007年加入融创集团后，黄书平前后担任融创集团副总裁、融创集团首席财务官、华南区域总裁等职务，具备财务、资本和运营经验。

如今接任融创服务董事会主席，分管文旅、物业板块业务。

由老将坐镇，既是守住基本盘，也是为后续资产长期运营布局铺路。

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从化债到盘活，融创轻装回战场

如果把去年以来至今融创的动作连起来看，会发现一个明显变化：融创的叙事，正在从“风险化解”转向“经营恢复”。

首先，是历史包袱彻底卸下

去年底，融创境外债务重组计划正式生效，由此，融创成为本轮行业调整中，少数完成境内外债务整体重组的大型房企之一。

上市公司层面债务风险基本化解，公开市场未来5年无兑付压力，相当于给经营复苏扫清了最大障碍。

融创现在的优势是，它手里还有厚实土储。截至2025年底，融创总土储约1.08亿平方米，其中不少位于一二线和强二线核心城市。

如今融创终于能腾出手来，回归自己最擅长的高端住宅赛道了。

其次，是资产盘活持续见效

2025年融创在12个核心城市推进项目盘活，并且已经有了一些成功样本。

比如，上海壹号院2025年全年销售额突破220亿元，稳居全国单盘销冠；北京融创壹号院、天津梅江壹号院、武汉光谷壹号院等项目，均在当地高端市场稳居前列。

上海壹号院效果图

到了2026年，项目盘活继续推进。重庆湾首开成交181套，销售额超7亿，创重庆近五年住宅首开纪录。

央国企金融机构的持续加持，也为项目复苏提供了坚实的资金与信用支撑。

这些项目背后，释放出的信号很明确：融创正在把过去单一房企开发模式，转向“金融机构纾困+房企操盘+政府协调+市场销售”的复合盘活模式。

重庆湾示范区实景图

最后，就是本次组织与人事调整

债务重组是“卸包袱”，项目盘活是“练内功”，组织变革是“提效率”。

扁平化架构缩短了决策链条，双中心聚焦盘活主业，老将挂帅统一执行步调，三者形成合力，把土储优势、产品优势转化为经营优势。

从化债求生到保交付收官，再到如今组织优化、经营复苏，融创每一步都走得稳扎稳打。

对融创而言，这是穿越生死线后的全新起点。

未来的融创，不一定要回到过去那个追求规模的融创，但它需要重新成为一个更聚焦、更高效、更会操盘的融创。

接下来能不能把盘活的节奏跑起来，把高端市场的优势守住，时间会给出答案。

但至少现在，我们能看到一家房企主动求变、重回正轨的决心。

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