增长100%，奥乐齐凭自己的模式赚到了40亿

先切下题。奥乐齐的营收分为全球整体营收和中国区营收两个维度。

有数据显示，2025年，奥乐齐全球营收1550亿美元；中国区营收40亿。相较于庞大的全球体量，中国区40亿营收虽占比不高，相较于2024年的20亿，增长100%，印证其社区精品超市模式在国内跑通。

一直被网友贴上“穷鬼”超市标签的奥乐齐，如今早已不止是打工人私藏的平价根据地。

在社交平台上，它被网友戏称为“月薪三千的快乐老家”，也有人将其视为消费降级浪潮中的避风港。

然而，这个看似带着几分自嘲与戏谑的称呼，究竟是大众对奥乐齐“低价高质”定位的精准概括，还是一种片面的刻板印象？

当“极致性价比”成为零售行业的新圣经，当年轻消费者开始用钱包为“去溢价化”投票，奥乐齐的“穷鬼”人设背后，或许正藏着一套关于现代零售逻辑的深层密码。

在盒马、山姆主打精致囤货、圈层消费的当下，这家源自德国的平价连锁，靠着极致性价比杀出一条差异化赛道，走进各大城市社区。今天，我们不妨撕开这个标签，看看这家“抠门”超市到底做对了什么。

“穷鬼”标签，其实是最高级的用户筛选

先别急着给奥乐齐喊冤。在当下的消费语境里，“穷鬼”早就不是贬义词了。

打开小红书、抖音，你会发现年轻人对“穷鬼套餐”“穷鬼快乐水”的追捧，本质上是一种消费理性的觉醒。他们不是在炫耀自己穷，而是在炫耀自己“会买”。奥乐齐精准踩中的，正是这个情绪拐点。

当盒马还在用“移山价”跟山姆打擂台，当Costco的会员制被中产家庭奉为圭臬，奥乐齐选择了一条更接地气也更凶险的路：不做会员门槛，不玩囤货逻辑，直接把“天天低价”写在脸上。

它的选址很有意思——不在核心商圈跟盒马抢白领，也不去郊区跟山姆拼停车场，而是扎进上海、南京、苏州这些城市的社区毛细血管里。门店面积控制在500-800平米，SKU维持在2000个左右，刚好覆盖一个三口之家一周的日常所需。

你不需要开车、不需要办会员卡、不需要一次性买够三个月的量，下班顺路拐进去，拎一袋牛奶、两盒鸡蛋、几份速食，结账走人。

这种“轻决策、轻负担”的购物场景，恰恰击中了当代年轻人的痛点：不是买不起贵的，是懒得为溢价买单。

自有品牌的阳谋：把中间商利润榨干

奥乐齐最狠的一招，是它的自有品牌占比。

在零售行业，自有品牌不是什么新鲜概念，但能把自有品牌做到占比90%以上的，全球也没几家。奥乐齐就是其中之一。

这意味着什么？意味着货架上那些包装朴素、价格感人的商品，背后可能是跟大牌同厂同线的品质，但砍掉了品牌溢价、营销费用、渠道分成。一瓶1L装的鲜牛奶卖9块9，一袋吐司面包不到6块钱，一盒瑞士卷的价格只有山姆的三分之一。

这些不是促销价，是日常价。更妙的是，奥乐齐的自有品牌策略还暗含了一层心理博弈：当你看到货架上只有一两个选择，而不是像大润发那样摆满十几种品牌让你比价时，你的决策成本骤降，反正都是奥乐齐自己的牌子，便宜就完事了。

这种思维一旦形成，用户忠诚度反而比那些天天搞会员积分、满减券的超市更高。有人说这是“选择暴力”，我倒是觉得，在信息过载的时代，帮用户做减法，本身就是一种稀缺能力。

供应链的“德国式抠门”

奥乐齐的低价不是补贴烧出来的，是从供应链的每一个缝隙里抠出来的。

德国人的工程思维在这家公司身上体现得淋漓尽致。首先是极简SKU策略，2000个SKU听起来不少，但对比沃尔玛动辄2万+的SKU，奥乐齐的货架简直是“性冷淡风”。每个品类只保留1-2个SKU，单品销量被无限放大，对上游供应商的议价权也就水涨船高。

其次是包装和陈列的“去仪式感”。奥乐齐的商品很多是整箱陈列，甚至直接上托盘，省去了拆箱上架的人工成本。购物袋收费、购物车需要押金——这些在欧洲被视为环保和成本控制的常规操作，进入中国后一度被吐槽小气，但久而久之，消费者也习惯了自带购物袋，反而成了一种低碳生活的默契。

最绝的是它的物流体系。奥乐齐在中国采用"小仓+多店"的配送模式，门店即前置仓，库存周转极快。生鲜损耗率被压到行业低位，这部分省下来的钱，最终又回流到了终端价格上。

说白了，奥乐齐的商业模式就是一个巨大的成本漏斗，每一层都在过滤掉不必要的支出，最后漏到消费者手里的，就是一个字：便宜。

谁在奥乐齐购物？

一个有趣的现象是，很多奥乐齐用户本身也是山姆或盒马的会员。

他们不是“消费降级”到只能买得起奥乐齐，而是形成了“山姆买牛排、奥乐齐买牛奶”的混搭消费逻辑。

在社交媒体上，甚至有人专门出攻略：“奥乐齐必买清单”“奥乐齐哪些东西比山姆便宜一半”。这种自发传播，比任何广告都管用。

这说明奥乐齐的真正竞争力，不在于最便宜，而在于精准便宜。它不是在所有品类上跟全行业打价格战，而是在高频刚需、价格敏感度高的品类上，建立绝对的心智优势。

营收40亿、增长100%，这组数字确实亮眼，但放在中国零售市场的大盘子里，奥乐齐的体量还远谈不上稳了。

它的挑战也很现实。

首先是扩张速度。截至目前，奥乐齐在中国的门店数量刚过百家，主要集中在江浙沪。对比它在全球超过1万家门店的体量，以及 Aldi 在美国用十几年时间开出2000+店的扩张路径，中国市场的开店密度显然还有很大空间。

其次是本土化的平衡。奥乐齐的德国基因既是资产也是包袱。它擅长的硬折扣模式，在中国需要面对社区团购用补贴抢下沉市场，叮咚买菜、美团买菜用即时配送抢便利性，盒马用折扣化改革直接对标奥乐齐的核心品类。

还有一个容易被忽视的问题：自有品牌占比过高，意味着奥乐齐必须持续保证品控稳定。一旦出现食品安全风波，对品牌的打击将是毁灭性的——因为你没法像沃尔玛那样，把锅甩给某个入驻品牌。

说到底，穷鬼超市这个标签，奥乐齐大概率是不会主动撕掉的。因为它太有传播力了，太符合当下的情绪价值了。

但如果我们穿透这个标签去看本质，奥乐齐的成功并不是因为它便宜，而是因为它证明了：便宜和品质可以共存，简约和效率可以兼得，零售的终极竞争不是谁更豪华，而是谁更不装。

在消费分层的时代，没有人真的只想买便宜货，但所有人都希望自己买的东西值这个价。奥乐齐做的，就是把“值”这个字，用极致的供应链效率和极简的运营逻辑，翻译成每一个普通人都能听懂的语言。

所以下次再有人问你“为什么去奥乐齐”，你可以理直气壮地回答：不是因为我穷，是因为我算得明白。

◎ 撰写/责编：刘照龙、主编：杨猛。

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