施炜：技术长波中的企业进化——原则与要点

题记：2026年6月23日，北京大学国家发展研究院与机械工业出版社联合举办承泽商学第60期·大讲堂系列活动，本文根据华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员、《超越内卷》作者施炜的主题分享整理。

企业进化的前提：环境正在巨变

我们正在经历的人工智能革命，已经被公认为一次新的技术长波。在这轮长波中，企业如何适应环境、实现长期成长，这就是所谓的“进化”。

我在《超越内卷》这本书中，将我们所处的百年未有之大变局概括出这样五个变量：

1. 新技术扩散与产业革命；

2. 供应链重组与国际关系变化；

3. 中国经济进入新旧动能转换的新阶段；

4. 互联网对商业模式的重塑仍在继续；

5. 现代化叙事下前现代与后现代的种种矛盾，包括各种国际纷争。

这些变量共同塑造了企业面临的产业与市场外部环境，企业面临四重的竞争新格局：

1. 全球市场竞争，供应链重组之后，竞争依然是全球性的；

2. 国内存量市场竞争，内卷的根源就在于增量不足；

3. 新质生产力带来的产业链与产业生态之间的竞争；

4. 存量市场上的极致价值竞争，这背后是核心技术与专长的竞争，因为仅有微弱的差异化或成本领先已经不足以生存。当前技术与专长的竞争离不开AI，而要把AI真正用好，又涉及组织能力的竞争，组织能力的核心，则是领导力的竞争。这是一条层层递进的竞争逻辑链。

我基于上述分析提出：企业在技术长波下实现长期动态进化，关键在于技术、产业、企业三条曲线共振。

技术曲线通常早于产业曲线。以脑机结合为例，第一篇相关论文发表于20世纪20年代，技术曲线从那时就已起步，但产业曲线要等技术成熟、能够产业化、能够转化为现实生产力才会启动。产业由企业组成，企业觉醒有早有晚。真正优秀的企业，是在恰当的时间进入产业，站到产业的有利位置，最终成为产业领袖。过去大家觉得线路板没什么技术含量，但现在中国有一个产业在全球制造行业中已经占据举足轻重的地位，叫 PCB（印制电路板），惠州的胜宏科技已经是该行业的龙头企业之一。再看资本市场，中际旭创涨幅可观，这是一家做光模块的企业。六七年前，整个行业还很低迷，如今人工智能和算力产业发展，这些企业就成了龙头。

这带给企业四点启发。

1. 在战略上把握和选择长期技术路线，比任何时候都重要。新技术长波像一条大河，有很多支流，有的支流最终流不到主航道里。沿着一条路走到技术的主航道上，才有可能取得最后的胜利。

2. 在新的产业生态中找准角色和位置。有能力的企业可以做生态，对90%的企业来说，如何在大的产业生态中找到细分空间，是重要的战略变量。

3. 大周期下战略节奏比任何时候都重要。战略节奏包括什么时候进入行业试探、什么时候加速、什么时候进行资源压强、什么时候在竞争中突围、什么时候形成壁垒。过去产业和市场相对静态，比如冰箱产业几十年都没有重大技术变化，人工智能赋能之后，现在冰箱正面临变化，它可能会成为家庭的烹饪中心。每一次技术扩散，都会有一批“老登”被淘汰，甚至有些看起来像新事物、骨子里还是“老登”的，也会被淘汰。

4. 越是在这种情况下，组织能力就变得越重要，组织能力的发展包含凝聚力、战斗力、生命力的动态提升。

对管理学者而言，还是要给企业提供解决方案。对于企业的长期成长，我用一个词来概括：一心开二门。这个说法来自佛经，新儒学哲学家牟宗三先生用得很多，我借此把企业文化、领导力、战略和组织整合起来，给企业提供一个解决方案。

“一心”就是心智，分为三个维度：心愿，即愿望、使命感、追求；心力，即勇气、果敢、心理能量，能不能在复杂多变的环境下坚持做下去；心识，即认知。

在“一心”的牵引下，打开“战略之门”和“组织之门”。

战略之门就是赢的逻辑。环境越复杂，越需要战略导向。踩着西瓜皮滑到哪算哪，肯定要失败。传统战略学讲赢在赛道、赢在结构，除了赛道选择和业务结构，赢的逻辑还包括市场空间、商业模式、价值主张与价值创造、制胜因素、战略节奏，以及技术、人力、资金等资源基础。

组织之门就是赢的力量，具体而言，有三种组织力量支撑战略：一是凝聚力，它取决于共识、信任和心理契约；二是战斗力，包括动力（即激励机制）、战法（即将战略战术化为动作），以及人才技能基础与开发；三是生命力，要有活力，要新老交替，要不衰老、不腐败、不僵化，最终实现永续经营。

战略之门与组织之门通过两个变量连接：一个是战略循环，即定战略、战略解

码所形成的管理闭环；另一个是战略活动化-活动流程化-流程架构化，把战略落地到组织的骨胳血脉里。

企业进化的动态控制模型

动态控制模型对企业进化也很重要。借鉴控制论的思路，基于模型可以通过调控参数来实现长期进化。那企业进化的过程中，企业家需要控制哪些参数？

进化的方向由愿景、使命决定，前提是赛道选择。进化的起点是价值增量，起点低没关系，关键是要让进化动起来。哪怕一开始价值水平比较低，只要能形成增量，然后每迭代一次就形成一个新的增量，长期连续下去就是一条上升的价值曲线。芯片领域就是这样的进化过程：28纳米、12纳米、7纳米、5纳米、3纳米，每一步都是一个价值增量，整个系统在持续输出价值。

要动态地、持续地输出价值增量，资源密度是核心变量，包括资金密度、技术密度、人才密度等。企业家要提高资源密度，同时要设计、安排价值生成方式，包括定义价值、安排价值链。

此外，还要有竞争模式。草原上不同的动物有不同的捕猎方式，豹子靠速度，鬣狗靠耐力，能追猎物50公里，直至把猎物累死。企业也一样，是靠速度竞争，还是靠创新竞争，抑或低成本竞争，总得找到基本的竞争模式才能生存。

整个运营过程中要调控的各种参数，核心是财务参数。以电商为例，退货率、存货周转率是两个最关键的参数。服装电商退货率普遍达到40%到50%，如果你的退货率是20%或30%，你就赢了。存货周转率是谁周转快谁就赢。

要调控好这些参数，价值链形态就要升级，就要数字化、智能化。同时，要不停进化就要持续学习，形成各种解决问题的模型——今天的agent本质上就是一个个解决具体问题的模型；把知识细分就会形成模板，模板就是具体的方法和工具。

组织在运行中必然出现熵增，也就是活力衰减、秩序趋于混乱、效率不断下降，这是一种自然衰退的趋势，因此必须主动做负熵运动，通过持续变革、开放系统、引入新能量来对抗熵增，保持组织的有序与活力。

最终的关键，比拼的还是领导和组织文化。

中国高科技企业的进化经验

基于个人近30年观察、研究500余家上市公司且过半是高科技企业的经验，包括华为在内的优秀企业为什么能成功？可以概括出以下十条。

愿景、使命：优秀企业致力于产业成长，不完全是财富驱动，还要靠追求产业成长——成为全球企业、成为令人尊敬的企业。中国企业家的底色大多还是儒家，手段上可能是法家，实业报国的情怀真实存在。

赛道选择：成长快的企业大多选择了新质生产力领域，具体包括三类：

1.进口替代与全球替代。从改革开放之初到现在，中国企业一直在做替代。从材料到电子元器件到装备，起点低但持续迭代，现在芯片已经能做到7纳米级别。替代不仅在国内发生，还走向了全球市场。我去年去了一次欧洲，和德国企业交流，他们由衷地感到，从0到1的原创性创新，中国企业可能还有差距，但在成熟赛道上，比如数控机床等传统产业，如果没有重大的技术突破，在1到10、10到100的道路上，他们已经干不过中国人。中国人的勤奋与投入程度，决定我们必将在全球产业替代进程中胜出。

2.信创产业与自主可控。这是一个大赛道。

3.全球供应链配套，比如为苹果、英伟达做配套。中际旭创、胜宏科技、麦格米特、英维克这些企业的估值之所以这么高，是因为它们都是英伟达链条上的全球配套企业，资本市场反映了人们的共识。

市场空间：头部企业做大市场，比如华为做服务器、操作系统、海思芯片；中小企业做细分市场。中国企业的一个基本路径，是从次级市场向高级市场递进：一开始定位低端市场，然后产品和客户双升级，两者形成互动。

价值优势：中国企业成功，第一还是性价比，不是绝对便宜，而是价值与投入之比对客户来说是最优方案。质量或许差点，但价格低得多。第二是极致服务，从华为开始，中国企业对客户的服务就已经远远超过了外国企业。第三是差异化、个性化的解决方案。我服务过的工业连接器企业，竞争对手是国外巨头，它们靠的就是满足客户的个性化需求，这方面中国企业有天然优势。

市场与营销：中国企业成长的第一级火箭不是技术，而是营销，先把市场打开，打法上讲究“柿子捡软的捏”“农村包围城市”，以及不对称竞争、集中优势兵力。整体实力不如对手，但每一场具体的仗都要打赢。营销驱动下，企业与客户的关系更加融合、更加贴近，TO B和TO C都是如此。当营销这第一节火箭冲上去之后，第二节火箭技术进步就跟上。凡是优秀的中国企业，都是营销与技术双驱动。

技术进步：包含从应用到平台，如从应用型小功能到操作系统、底层芯片；从边缘到基础，如从花色、造型、人机界面到基础构件创新；从模仿到创新，经历引进、消化、吸收，最后到合作开发和自主开发，前面没有可模仿的了就进入无人区创新。

人力资本：中国的企业不太适合空降型职业经理人，更适合内生培养模式。内生模式最大的作用，是解决了民营企业家的信任问题。民营企业要传承，传给儿女大多不成功，传给职业经理人又不信任，怎么办？一种是“类父子模式”，就是大学刚毕业就到企业，企业家看着他长大，信任他，就把班交给他。华为、美的都是这个模式。当然，光有“学生兵”还不够，概括而言，企业发展需要三种人，分别是骁勇善战的“学生兵”、专业精湛的明白人、宽宏大量的领导者。

组织机制：高能组织可以概括为高目标、高动力（高激励）、高压力。要实现“三高”，就要共享共治，共享是利益共享，共治是权力开放，要建立分权制度，从流程型组织走向生态型组织，让万物生长：多种业务能够生长，人才能够生生不息。

组织文化：中国企业处于现代化进程和中西文化交汇的大时代。商业文化、交易文化要有，平等尊重、鼓励创造力的校园文化也要有；像混凝土里的钢筋能把一堆沙子连接起来的军事文化要有，充满关怀的家文化也要有。

领导者：要有追求、有方向、有力量、有胸怀。

不能把使用AI等同于企业进化

AI的能力有弹性，在不断发展，但我认为将来AI不能替代的能力大概有三个：创意、领导、情感。企业应用AI，也有几个问题需要注意：

1.AI是工具，不能把AI当目的。AI应用要从顾客价值出发，包括提高需求洞察能力、提高产品企划能力、提高价值创造能力；要从经营要求出发，以问题为导向，不能跟经营脱节。跟经营没关系、与市场竞争优势无关的AI应用，就是自娱自乐。我接触的企业中，AI应用相对比较好的领域，一是顾客细分，大数据便于辨识细分市场；二是需求洞察，营销端的大数据和人工智能应用相对成熟；三是生产端的多品种敏捷交付，普通ERP系统承载不了，就要靠人工智能。

2.鼓励大胆尝试，比如用分布式、自主的方式发现和延伸应用场景。场景往往是基层人员发现的，自上而下、命令式、计划式地推进有时候反而发现不了。

3.警惕AI应用导致的平庸和程式化。这个问题已经出现，现在AI服务公司能做到什么程度？给它一个指令说“做一个某主题的蛋糕”，它能从形态、配方到品牌、包装全做完，但仔细看，还是少了一些“人味”，不足以体现人心、人情、人的灵魂。现在书籍封面很多都是AI做的，大方、字形漂亮，看起来并没有问题，而我家里很多改革开放之初买的书，封面是画家手绘，那时候的“人味”更重一些。

AI时代不变的进化原则

AI时代的组织和管理会变成什么样？实践还没有充分展开，但有几个方向已经比较清晰。

第一，比以往更要以人为本。人变得更重要，高级人才变得更重要，所以要利益分享、职权共治，以专业方法做事。未来的企业要变成精英的集合，即核心专家加人工智能。

第二，强调模块化、工作闭环，反对碎片化的流程切割。很多企业在学习流程化的过程中走入了一个很大的误区：把流程切割得很碎，用流程去替代人。这是完全错误的，因为AI能帮你解决很多标准化的流程问题，人反而应该回到更完整、更闭环的工作中去。工作要闭环，责权要清晰，由专家来负责，组织就简单了。我接触过一些最优秀的企业，用专家模块化的方式，做到了行业最优秀。模块之间靠数据贯通对接，组织有协同性性。

最后总结我的几个核心观点：

1. 要以企业家和专家的长期视野，替代职业经理人的短期视野；

2. 以长期战略导向，替代KPI导向；

3. 以“学生兵”模式将职业经理人企业家化；

4. 以精简模式替代繁琐流程；

5. 企业领导人要从高高在上的英雄，变成培育土壤、护佑树木的园丁。

整理：王志勤 | 编辑：王贤青