京东的服务账本：慢功夫，长回报

1994年，哈佛商学院教授詹姆斯·赫斯克特团队，追踪研究上千家服务企业后，在《哈佛商业评论》上发文《让服务利润链发挥作用》。

他们发现，很多优秀企业之所以广受客户好评，是因为员工的满意度高。背后逻辑在于，企业做好了内部服务，员工满意进而忠诚，外部服务的价值随之提升，客户满意产生依赖，企业最终获得良性的利润回报。

只是要达成这一条完整的服务利润链，起点就是难点：毕竟，大多数公司的实际表现反复证明，一线员工是公司的成本而非资产。而一家公司如何对待自己一线员工，往往将公司分出不同的形态。

不同于国内多数平台依赖外包与灵活用工，将人力剥离出财务报表，从而实现低成本、高利润运营，京东或许是行业里的一个另类。作为唯一一家与全体一线员工签订正式劳动合同、缴纳五险一金的公司，京东一直需要为此付出巨额的成本。

京东的二季度财报披露，仅过去一年，京东生态下已有90万人员，他们大多为一线员工，而公司的人力资源总支出已高达1717亿元。过去十多年，京东在履约、仓储、人力等环节建设投入巨大，这让资本视角下的京东似乎不够性感，商业模式显得很“重”、很“笨”，甚至有些一意孤行。

尤其在保障一线员工的待遇上，京东一直显得很执拗。比如在2007年，京东全年营收仅3000万，还在为存活挣扎，可公司却在招入首位快递员后，就定下了缴纳五险一金的用人规定。

如今，这种“执拗”已经让数千名快递员在京东顺利退休。退休后，他们每人能一次性提取数十万元公积金，往后每月能平均领取5350元退休金，还有医保的全覆盖保障。

这两年，京东对一线员工的投入还在加码，承诺往后每年将投入超百亿为一线员工缴纳五险一金。未来五年，京东表示还将再投220亿元建15万套“小哥之家”。

管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出过一个观念，叫“先人后事”：一家卓越的公司应该先让合适的人上车，再决定把车开向何方。

那些看似“笨重”的公司若能持久存在且活得不错，一定是在底层商业逻辑上做对了什么并一直坚持。这一点，京东说得很早，也很明白：“正道成功”。

长期对一线员工的体面，也让京东的服务业务越来越具有辨识度。

成果其实在二季度财报体现得很明显。

二季度，京东集团营收3464亿元，其中服务收入793亿元，占集团总收入的比例提升到了22.9%，接近四分之一。其中，京东居家场景服务收入同比大幅增长69.6%。而放眼整个2026年上半年，京东的服务收入整体同比增长了12.9%。

再加上整个上半年，京东物流收入增长26.5%，京东健康服务收入增长17.2%——这或许就是服务利润链当下在京东身上的体现：一家真心对员工好的企业，员工对用户的服务也不会走偏。

一、京东服务，切中新赛点

派恩和吉尔摩曾在《体验经济》里提到，随着社会经济发展，一旦商品有了同质化倾向后，定价权势必将由“物”转到“务”。此时，服务不再是商品交易中可有可无的赠品，相反，服务会成为主角，化身为一种更高级的经济交付物。

在今日中国的经济生态体系里，服务已变得和商品同样重要，甚至两者地位已经出现了反转。

不妨从一个反向例子来看——仅仅2026上半年，全国消协组织共受理消费者投诉98.6万件，投诉的重灾区不再是产品质量，而是投诉占比高达26.79%的服务质量板块。

同样在2026上半年，全国服务零售额同比增长5.3%，比商品零售快4.2个百分点，居民人均服务性消费支出的占比还在继续提高。

高居所有投诉之首的服务质量问题，以及消费者持续走高的服务需求，实际在昭示着一个不容忽视的变化，即一种在服务行业的结构性错位。

当下，消费者对服务质量的需求强劲，只是专业、贴心、有品质的服务在现阶段，仍处于稀缺状态。

供需两侧的不平衡性，则加剧了这种分裂。一方面，服务供给侧懂技术、有素养、可信任的蓝领群体仍然不足。另一方面的需求侧，消费者为确定性服务付费的意愿还在攀升。

比如，就家政上门服务来看，消费者关心重点无外乎上门服务的人是否有资质、服务是否有标准，出了问题是否有人兜底。

就在今年7月，商务部等九部门联合印发《关于促进家政服务业高质量发展的若干政策措施》，核心聚焦就三点：服务的标准化、职业化、产业化。

原因就在于，家政服务长期存在服务标准不统一、收费体系混乱、从业人员技能参差不齐等问题。这也让消费者想找一个靠谱阿姨，类似于开盲盒。即便如此，该行业2026年的市场规模已突破1.3万亿元，从业人员超过3000万，但用工缺口仍在1500万到2000万人之间。

这也意味着，如何弥合消费者的服务需求和服务品质间的代差，并培育出有能力、有标准、可被信任的全新服务人群，无疑将会给整个服务市场注入强劲的动能。

为此，京东就量身定制出了一整套标准化服务流程。比如在家政服务领域，京东依托行业内首个三级培训基地，将服务流程拆成上百个标准操作程序，累计为行业输送超10万名专业人才。养老护理员必须需通过涵盖20项标准服务流程的系统化培训，才能有资格为老人提供高品质的专业服务。

事实上，这些年京东服务之所以广受用户好评，得益于京东领先的供应链、数字技术和服务网络加持下，整体服务呈现出的确定性。

具体来说，服务的确定性，意味着不顾风雨，也不存在动作变形，也更不会前后标准不一。

京东确定性的好服务没有前置条件，这极为考验公司的组织能力。

一个直观例子就在于今年夏天最热的时间里，京东6万多名服务工程师仍能“顶风破热浪”，安装驰援的小分队们连续作战，不断跨区高温送装，奋力支援了全国上百个城市，确保了数千个空调能及时为用户送去了救命的清凉。

顺着服务确定性这一核心优势的窗口往里继续查探，不难发现，京东类似以上能够带给用户安全感、信任感、省心感的标准化专业服务，其实早已渗透到了用户生活的方方面面。

比如，京东的家庭维修，现在已经能实现服务30分钟上门、24小时待命、明码标价，用户无需担心以往的暗箱操作，只需一键下单，家居难题迎刃而解，省心省力。此外，用户如果二轮电动车胎被扎了，全国400多座城市内只需手机下单，足不出户，师傅28分钟内就能上门换好。

视野打开，不管是京东铺到1200多个区县的养车服务、能够到家快检和护士上门服务的专业一站式健康服务，还是覆盖各大城市贴心的宠物医疗服务、行业最严堂食标准外卖服务，以及专业技能加身乃至京东自营母婴客服都全员取得育婴师证的售后服务等方面，不难看出，京东的服务范围一直在持续扩大。

而当一家平台的服务同时能接住消费者包含家电、养老、家政等繁杂的服务需求时，京东服务除了确定性优势自之外，其服务本身的密度、广度、深度，也足以让市场重新审视这家公司。

市场表现其实已经有足够的说服力。2026年二季度，京东服务收入793亿元，占集团总收入的比重升到22.9%，接近四分之一，服务几乎可看做京东的第二增长曲线。其中，京东来自居家场景下的服务收入更是同比增长了69.6%。

在服务消费这条赛道上，谁先把专业、标准、品质做成体系，谁就有机会拿到下一个十年的入场券。而京东从卖商品到卖服务的深入转型，无疑切中了当下社会经济变革与消费人群变迁的关键结合点。

事实上，京东服务让平台用户有个更高活性和粘性。截至2026年二季度，京东年度活跃用户、季度活跃用户、PLUS会员数，三项全部实现同比双位数增长。

二、凭什么，京东能有好服务？

但从财务侧来说，京东目前仍有一本看着很难不令人皱眉的人力账本。

截止今年上半年，京东生态下的人员总数已超过了90万。过去一年，京东的人力资源总支出高达1717亿元，仅今年二季度履约开支就达到了245亿元，同比还上涨了10.4%。

这置于当下行业提倡降本增效的横向语境里，京东的“重”已经显得足够不合群。这么多钱砸在人力开支上，京东到底想干什么、又图什么？

此次二季度财报会中，京东管理层强调，以上人力开支立足于“优化履约、加大人力投入、提升用户体验”。

按照京东的意思，公司并不打算用优化员工来换取利润，相反，为了提升平台的服务品质，员工并非是公司的成本项，而是一家公司赖以生存的核心资产。

京东对于一线员工待遇，一直立场分明，甚至显得分外执拗，趋近于一种理想主义。

比如，2025年，仅京东快递小哥，就有1200多个顺利退休。退休后，这些快递员一次性就能提取数十万的公积金，每个月平均5350元的退休金，以及医保的全覆盖。

退休的人有去处，在职的人也有前路。

为了更好帮助年岁渐长的快递员技能升级，达成职业生涯的价值转型，京东将与全国120余所职业院校签约，逐渐将有意愿转型的快递员、分拣员、仓管员分批送回课堂，系统学习机器人维修、保养与故障诊断等新兴技能，为一线员工提供更为长久、稳妥、可靠的硬技能保证。

近日，京东首批学员在京东涿州技术认证培训中心完成数十天脱产培训，数十名快递员、仓管员、质检员通过考核，正式转岗为机器人维修工程师。

这一种，将风里雨里的奔波送货的快递员，送到高科技技术岗位上的行动，正是京东高额人力成本开支的核心目的之一，即试图将大量从事“体力活”的服务者，加速培育转型到“技术活”，帮助更多一线员工达成职业升维，不主动放弃任何一个京东“兄弟”。

这样具有人情味的行为背后，反映出的其实也是京东多年来对员工的核心态度，将员工真正当做一个个鲜活的个体，给予充足尊重与体面，不仅让员工有保障，也有发展。

总体来说，京东围绕不同类型的一线岗位，通过自建培训基地、技术培训认证、校企合作等方式，逐步形成覆盖招募、培训、认证、就业及职业进阶的完整培养体系，进一步走向为行业培养和输送专业服务人才。

当下，京东展开了国内最大规模蓝领就业培训，覆盖家政保洁师、维修工程师、客服、养车技师等183个一线岗位，招募、培训、认证、就业、进阶链路完整。

除了前文提到的家政领域搭建的首个三级培训基地外，京东家政的“百县十万人招募计划”还在持续“招兵买马”。养车领域，京东还与110所中高职和应用本科达成合作，近10家产教融合基地，超1万名实习技师。

而在新工种领域，京东计划未来5年培养10万名工程师，覆盖机器人、智能家居售后等。

这也是京东服务能达成如此密度、深度、广度的核心根基所在。

三、京东好服务，真正的意义在哪？

星巴克创始人霍华德·舒尔茨曾谈到：“你不能指望员工给顾客超出预期的服务，除非管理层先给员工超出预期的对待。”

当下，京东对服务的立体化建设，同步深入改造着自身的业绩结构。京东上半年服务收入增长在各业务板块都有亮眼成绩，其中，京东物流、健康、工业分别同比增长26.5%、17.2%、16.3%。

这无疑再次证明，京东服务引发的高质量增长，已经带给了集团持续的增长动力。

值得注意的是，如果大量专业服务人群能够批量形成，也将对社会经济从劳动密集到服务附加的转型，提供更多、更宝贵的经验，这也是企业与市场在新就业形势下一次全新的同向而行。

进一步说，当一家企业试图通过本身力量去帮助更多人群，以点带面，去协助更多劳动者完成技能升维，意义不仅仅在于给整个行业做人才基建。

这几年，企业选择降本增效成了一种趋势甚至是“必然”。但员工的去留并非一道简单的计算题。此时，如何与员工共同面对、成长，重新回到原点，去真正尊重劳动本身，则更为考验一家企业的担当与社会责任感。

从给90万员工全员缴纳五险一金，到培训大量员工实现劳动技能升级，比起那些轻飘飘地将人才输送社会的公司，京东一直坚持的“重”和“笨”反而很稀缺，很厚道。

这背后还涉及到一种更朴素的企业观。“正道成功”这四个字，回答的其实是一个根本问题：企业靠什么赚钱，比赚多少钱更重要。

正如《服务利润链》最后一环所谈到的那样，客户忠诚才是一家企业利润的真正来源，而客户的忠诚只能由稳定、有归属感的服务者交付。服务好人的企业，最终会被更多人需要。

--THE END--