陈春花：责任各有边界，结果来自共同创造

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一项工作需要多个部门共同完成时，推动受阻未必因为谁不愿负责，也可能因为各方都在履行自己的责任。本期《共生课堂》回到“组织内共生”，理解组织如何让不同的专业责任从彼此制约走向协同增效。

很多企业都遇到过这样的情形。

为了回应新的顾客需求，企业决定启动一个新项目。销售部门希望尽快行动，因为市场机会稍纵即逝；产品部门希望先验证需求，避免仓促推出并不成熟的产品；技术部门提出数据安全和系统稳定的要求；财务部门则要确认投入产出和风险边界。

每个部门都有充分的理由，也都在履行自己的责任。可是，项目仍然迟迟无法向前推进。

遇到这种情况，我们很容易把问题归结为部门墙：销售只顾业绩，技术过于保守，财务只会控制成本，大家缺少大局意识。于是，管理者不断强调共同目标，要求彼此配合，或者直接由高层做出裁决。

这些做法有时能够推动项目继续，但并没有使组织真正获得协同能力。下一次面对类似情形，组织仍然需要重新协调，仍然等待高层拍板。

真正值得管理者关注的是：当每个部门都在负责，为什么这些责任没有共同生成更好的结果？

组织进行专业化分工，是因为不同部门需要承担不同责任。

销售部门接近顾客，对市场机会负责；产品部门理解需求，对产品价值负责；技术部门掌握专业能力，对技术实现和系统安全负责；财务部门配置资源，对经营风险和投入产出负责。

这些责任不能因为项目需要协同就被取消。如果销售提出顾客需求，技术就必须无条件执行，技术责任便失去了意义；如果技术以安全为由拒绝所有改变，顾客价值也无法得到实现。

真正的矛盾，并不一定是谁缺少协同意愿，而是不同主体所承担的正当责任发生了冲突。管理者不能简单地要求某一方“顾全大局”。所谓大局，不是让一种责任压倒另一种责任，而是让不同责任共同服务于顾客价值和组织目标。

每个部门各自履行职责，只能保证专业责任得到落实；不同责任能否形成共同结果，才决定组织是否真正有效。

在《协同共生论》中，组织内共生的目标，是通过组织内部协同增效，实现边界内组织成长。分工、分权、分利构成组织内部的三个序参量，其中，分工是基础，责、权、利对等是组织内协同的关键。

分工提高了专业效率，也形成了不同的责任边界。组织规模扩大以后，如果各个单元只从自身职责出发，分工就可能由效率来源变成协同障碍。

组织内共生并不否定分工，也不是消除部门边界。它要解决的是：不同部门、团队和个体如何在保持专业责任的同时，围绕共同价值形成协同增效。

所谓协同增效，不是大家各自完成任务之后，把结果拼接起来；也不是某个部门让步，换取项目暂时推进。它意味着不同的知识、判断和能力相互作用，产生任何一方单独行动时无法获得的结果。

销售看到顾客机会，技术识别数据风险。如果双方只是坚持各自立场，项目只能在速度与安全之间二选一。如果双方能够共同定义顾客需要什么、哪些数据必须使用、哪些风险必须控制，并通过数据分级、脱敏处理或调整技术路径完成目标，新的方案才可能出现。

组织内共生的价值，不是让分歧消失，而是让差异成为产生新解的来源。

当多个责任同时成立时，组织需要一个共同的判断依据。这个依据首先来自顾客价值和组织目标。管理者不仅要说明项目要完成什么，更要让各方理解：我们要为顾客解决什么问题，希望创造什么价值，哪些原则不能被牺牲。

共同价值不是要求所有人采用相同的专业判断。恰恰相反，它让不同主体能够带着各自的专业责任参与进来，并判断自己的选择是否真正服务于共同结果。

如果只强调项目速度，技术责任容易被视为阻碍；如果只强调风险控制，顾客机会也可能被忽略。各方需要回到共同价值，重新确认顾客真正需要什么、当前最重要的结果是什么、哪些责任必须守住、哪些原有做法可以改变。

共同价值只有进入具体选择，才会从组织表达转化为行动依据。

很多组织的协同仍然采用“提出需求—接受任务”的方式。业务部门提出需求，职能部门负责响应；项目负责人确定方案，专业部门负责执行。在这种方式下，被要求配合的一方往往只对自己的环节负责，也很难对整体结果形成真正承诺。

组织内共生需要让不同责任主体更早进入价值创造过程。销售部门不能只是把客户需求交给技术，而要帮助技术理解顾客场景和商业价值；技术部门不能只给出“可以”或“不可以”，而要把专业约束转化为可供共同选择的解决路径；财务部门不能只在最后审核预算，而要参与判断不同方案的投入、风险和长期价值。

每个主体既要说明自己必须守住什么，也要贡献自己能够创造什么。这样，专业责任就不再只是边界和限制，也会成为共同创造的资源。

组织由此获得的，不只是一次项目推进，而是整合不同专业能力解决复杂问题的能力。

不同责任发生冲突时，高层管理者当然需要做出判断。但如果每一次跨部门问题都要提交高层裁决，组织就没有形成协同共生能力。

高层拍板可以解决一次选择，却未必帮助各方学会共同做出选择。久而久之，部门会更习惯维护自己的判断，把整合责任留给上级。组织看起来拥有清晰的层级，实际上缺少横向生成解决方案的能力。

管理者更重要的工作，是建立组织内部的协同机制：让需要共同负责的主体尽早进入；明确共同结果与各自不可转移的专业责任；确定哪些事项可以共同决定，哪些需要专业负责人确认，什么情况必须升级；既评价专业责任，也评价各方对共同结果的贡献。

《协同共生论》强调，组织内协同共生能力需要流程机制、沟通协调机制与能力获取机制共同支撑。组织把一次次共同解决问题的经验沉淀下来，才不会反复依赖少数人的协调和高层裁决。

今天，顾客需求、技术条件和价值创造方式都在快速变化。越来越多工作无法由一个部门独立完成，也很难在项目开始之前划出绝对清晰的责任边界。

这并不意味着责任变得不重要。相反，越是需要协同，越要尊重每个主体承担的责任；越是面对复杂问题，越要让不同专业判断充分进入共同创造。

组织内共生要求不同主体既守住应当承担的责任，也共同对更大的结果负责。当销售不再只提交需求，技术不再只说明限制，财务不再只审核投入，不同主体才可能在共同价值的牵引下，生成过去没有的解决方案。

一个组织真正的协同能力，不是发生分歧时总有人拍板，而是面对多个正确答案时，仍然能够共同创造出更好的答案。

（本文完）

《AI原生组织：成为驾驭智能体的超级团队》

作者：陈春花 李智勇

出版社：机械工业出版社

出版时间：2026年7月

在你的组织中，项目推进受阻时，真的是有人不愿负责，还是多个正当责任发生了冲突？你们通常依靠某一方让步、高层裁决，还是能够围绕共同价值生成新的解决方案？

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