28个生产基地、90个国家：中宠股份如何打赢全球化硬仗

作者｜唐飞

编辑｜李小天

“它经济”浪潮正席卷全球。

Bloomberg Intelligence此前预测，全球宠物经济规模在2025年达到3800亿美元，2030年有望突破5000亿美元，年均增速约为6%。这组数字背后，是一场围绕“毛孩子”的全球消费升级浪潮。

在“铲屎官”眼里，宠物已不再只是小动物，而是家人、是孩子、是情感刚需。这份感情投射，直接催生了宠物食品、用品、健康服务等领域新的市场增量。

这场消费增长浪潮，不仅改变了全球宠物消费市场，也加速了宠物产业链的竞争逻辑转变。

过去，中国企业更多依靠成熟供应链和制造能力参与全球市场竞争；如今，越来越多企业开始从产品供应商走向品牌运营者，通过海外市场布局、本地化运营和数字化管理能力建设，提升全球经营能力。

在这条赛道上，许多早早布局海外市场的品牌，近些年势头愈发强劲，宠物食品出海龙头中宠股份（烟台中宠食品股份有限公司）就是其中的典型代表。

2025年，中宠股份全年实现营业收入52.21亿元，同比增长16.95%，其中境外收入达到33.49亿元，已经成为中国宠物食品走向全球的标杆品牌。

然而，从一家代工厂，到全球宠物食品行业的重量级玩家，中宠股份用了二十多年。其中经历的不只是业务规模增长，更是一场关于组织能力、运营体系和管理方式的升级。

从代工到自主品牌的“三级跳”

中宠股份的全球化故事，要从1998年说起。

中宠股份在烟台起步，最初以OEM代工融入全球产业链。这是当时中国宠物食品企业最普遍采用的路径——先帮国际品牌把产品做好，再谈自己的品牌。1999年，中宠股份带着自有品牌“Wanpy”参加CIPS展会，成功敲开了日本市场的大门，一度创造了“Wanpy就是鸡肉干”的行业佳话。

真正的转折点发生在2015年。

那一年，中宠股份投资2800万美元在美国设立工厂，开创了中国宠物行业到发达国家建厂的先河。彼时，中国企业去海外建厂的寥寥无几，更何况是宠物食品这样一个对品质和标准要求极高的品类。

图注：中宠股份美国第一工厂

但中宠股份想得很清楚，中宠股份董事、高级副总裁张总告诉霞光社，“海外建厂是我们全球化战略中最关键的一步。在国外建厂不是简单地把生产线搬过去，而是要把整个运营管理体系‘本地化’。

她进一步解释，“做出口贸易，企业的角色是产品提供商，客户要什么就生产什么。但在海外建厂，企业变成了当地市场的一部分——要直面当地的法律法规、用工文化、供应链生态，还要应对汇率波动和贸易政策变化。比如北美市场贸易摩擦不断，但因为中宠股份在美国、加拿大、墨西哥都有产能布局，抗风险能力就强很多。”

从结果来看，“海外工厂+品牌本地化运营”的模式，确实帮助中宠股份快速占领了海外市场。以加拿大为例，当地工厂运营的“Great Jack's”等品牌已经打入了Costco、PetSmart、Petco等零售渠道。当地消费者信任这些渠道，而渠道背书自然而然就能帮助品牌站稳脚跟。

而在东南亚和中东等新兴市场，中宠股份则采取差异化的“产品+品牌渐进式策略”——先用自主品牌产品进入，再根据当地消费习惯调整产品配方和营销方式。

然而，全球化过程不断提速，客户分级管理、数据标准化、跨区域协作等挑战也浮出水面。

张总把那一阶段公司全球化过程中遇到的难题总结为三类：

第一，数据口径不一致。不同市场有各异的客户分级方式、不同的销售统计周期、不同的回款规则。北美客户习惯按周下单，欧洲按月，亚洲又是另一套节奏。每个区域自己拉一套报表，集团层面就没办法快速对比分析。

第二，跨区域协同效率低。一个全球订单可能涉及中国研发、美国销售、新西兰工厂、柬埔寨物流，24小时轮转中任何一个环节卡住，都会影响整体交付。

第三，客户体验一致性难以保证。一个全球性客户可能同时跟中宠股份多个区域有合作，却可能不得不向每个不同地区的分公司反复介绍自己，在不同地区获得的服务标准也不太一样。这会让客户非常难受，也拖慢了合作落地的效率。

要解决这些问题，仅靠制度和文化远远不够，必须有一套完整的数字化工具来支撑，有一套统一的数据标准来规范。

图注：中宠股份5.0智慧干粮工厂

当时中宠股份内部使用的是一套本地部署的外贸管理软件，用了十多年。功能主要局限于订单、报关、单证等外贸后端管理。

核心问题在于，这套系统只覆盖了“签合同之后”的环节。合同签署之前的线索获取、客户跟进、商机推进等前端流程全部在系统之外，由业务员各自处理。销售过程如同“黑箱”，管理层能看到的只有最终业绩数字，而客户信息、沟通流程、服务流程等散落在各个销售人员的Excel里，甚至纸质记录里。

当业务规模尚小时，这些问题或许尚可忍受。但当公司坐拥全球28个生产基地、产品销往90多个国家、管理着数千家渠道客户时，“小问题就成了大瓶颈”。数字化转型已不再是锦上添花，而是不得不做的事情。

一套系统如何串起全球生意

于是，中宠股份在市面上众多软件厂商中找到了Zoho。

首先上线了Zoho CRM系统，带来的变化是结构性的。

第一个变化是从“人管人”到“系统管流程”。以前销售团队的管理主要靠开会、汇报和过往经验。现在Zoho CRM把客户跟进、商机推进、订单流转这些核心流程在线化了，每个环节都有标准操作规范，每一个动作都有迹可循。销售经理可以实时看团队成员的目标达成情况，过程中就能及时纠偏，而不用等月底报表出来才知道问题。

第二个变化是客户信息从个人留存转变为企业统一沉淀。Zoho CRM记录了完整的客户互动历史，什么时候联系过、发了什么资料、报价多少、历史订单情况，即便是新同事接手也可以快速上手。这对保障客户体验的连续性和降低人员变动风险而言，意义重大。

第三个变化是决策从“凭感觉”变成了“看数据”。CRM系统沉淀了大量客户数据、销售数据、服务数据，通过BI报表可以多维度分析。哪个区域的转化率最高、哪个产品线增长最快、哪个客户贡献最大，这些以前靠猜的问题，现在都有数据说话。

第四个变化是跨部门协同更加顺畅。中宠股份的业务类型多元，包括B2B代工业务、自主品牌的分销和直销、全球多区域运营等等，单点工具很难完成这些任务。而Zoho的一体化方案覆盖营销、销售、服务全链条，提供了Zoho CRM、工单系统（Zoho Desk）、在线客服（Zoho SalesIQ）等一系列相互集成的产品，数据天然互通。一个客户从第一次接触、到销售跟进、再到售后服务，全流程可以在一个平台上追踪，团队协作效率明显提升。

图注：Zoho一体化产品矩阵

张总举了一个具体的例子，以前各区域工厂的产能数据、订单数据、库存数据在不同系统里，集团层面判断“哪个工厂该加产、哪个该减产”，更多靠经验和粗略预估。Zoho CRM和SAP ERP体系上线后，管理层能实时看到全球各区域的订单结构、客户需求变化、库存周转情况。比如当北美市场某个品类需求突然增长时，公司可以第一时间协调产能资源向美国工厂倾斜，而不是等季度结束才发现供不应求。

这些变化听起来或许并不花哨，但“有数据支撑”与“凭经验猜测”之间，隔着一个时代的差距。在全球化运营中，信息早一步就是机遇，晚一步可能就是决策风险。一个数据驱动的决策体系，能让管理层少一些猜测，多一些确定性。

在定制化方面，Zoho团队也做了不少细致的工作。比如中宠股份的合同管理有很多个性化的计算逻辑，需要调取产品库、匹配不同市场的定价规则、适配多币种和多税率，这些都在CRM中做了针对性配置。再比如Zoho还帮助中宠股份打通了CRM与公司现有ERP系统的数据接口，实现了客户主数据和订单信息的同步，并基于Zoho的BI工具配置了一系列管理报表，让管理层能够实时看到全球业务的关键指标。

这体现了一款CRM定制化能力的重要性，面对中宠股份这样的全球化用户，CRM能否灵活适配企业需求、能否根据特殊需求定制化调整、能否提供丰富的跨区域服务经验显得尤为重要。

在张总看来，Zoho的角色不仅是软件供应商，更是一个数字化转型的合作伙伴。“他们的价值不仅在于产品功能，更在于帮助我们把管理思路落地到系统中。”

出海企业的数字化必修课

中宠股份的故事并非孤例。

它代表了中国制造企业从OEM到自主品牌、从产品出海到体系出海的典型路径，而这条路上的数字化挑战，几乎是所有出海企业的“必修课”。

中国信息通信研究院发布的《中资出海企业数字化发展（亚太）蓝皮报告（2024年）》显示，中资出海企业在全球化进程中正面临由“数字化企业出海”向“出海企业全面数字化”转型的深刻变革。同时，该报告给出了“数字化发展战略成为企业全球化关键驱动力”“海外同步推进数字化战略成为企业共识”“数字化与本土化融合将为企业赢得支持与信任”等趋势判断。

国际四大会计师事务所之一的毕马威也在近期公开指出，“出海是一项复杂、系统化的战略任务，新时代全球化的出海模式，更是对企业提出了全新的、更为复杂的挑战，在技术、人才、资本和合规方面需要进行系统性升级。其中，数字化能力已经成为企业扬帆出海的必备底座，是影响中企出海投资与本地化运营成效的关键因素”。

对此，Zoho中国COO夏海峰指出，数字化虽然已经成为中国企业共识，但在具体过程中，企业往往容易忽视三个问题：

第一，数据敏感度。国内数据使用环境相对宽松，但欧美对个人信息收集和传输有严格的法规要求。比如在欧美进行营销活动，必须事先获得用户的批准和授权，这对习惯了国内环境的团队来说，往往需要强调和提醒。

第二，系统部署与网络架构。很多企业出海时沿用国内的部署方式，把系统放在自己的机房里，却没有考虑到海外员工访问的问题，导致要么访问体验差、要么根本访问不了，影响协作效率。

第三，直接套用国内经验。不少企业在国内经营了10年、20年，积累了一套成熟的做法，出海时习惯性地照搬到海外。但很多时候国内的打法在海外根本不奏效，面对文化、习惯、风格完全不同的用户，思路自然也要改。

针对这些问题，张总给出的建议相当务实，“先想清楚管理逻辑，再选技术工具”。

初创出海关注营销获客，如何让更多人知道品牌、如何找到第一个客户；区域发展期关注本地销售团队和经销商管理，需要建立基础的业务流程和数据体系；全球化成熟期则关注多区域管理、多系统集成，需要构建起支撑全球运营的标准化架构。

阶段不同、需求不同、管理逻辑就不同，也就意味着企业需要的不是简单的工具，而是一个能够陪伴其进入下一阶段的可靠伙伴，需要一个“出海老兵”来提供成熟的经验和建议。

夏海峰表示：“Zoho本身是一家全球化的公司，已经建立起跨区域服务协同机制，能够根据客户需求调配全球团队与资源，为出海企业提供及时的本地化支持。

总结

从中宠股份身上，我们看到的不仅是一家企业的全球化故事，更是中国制造向中国品牌跃迁的缩影。

作为“过来人”，张总有三点暖心建议给那些准备出海的企业：

第一，一把手要重视。数字化转型涉及流程再造、数据标准统一、工作方式改变，如果没有高层的持续推动，很容易变成“上了系统但没人用”的形式主义。

第二，数据是基础，流程是骨架，系统是工具。不要指望一个系统能解决所有问题。如果数据本身不准确、流程本身不合理，再好的系统也白搭。引入系统之前先把数据治理和流程梳理做好，这是投入产出比最高的环节。

第三，选供应商要“看长远”。出海企业的业务是动态变化的，今天服务20个国家，明天可能服务50个。选择的系统不仅要满足当下需求，还要有可扩展性，能支持多语言、多币种、多法规、多业务线的灵活配置。我们选择Zoho，也是考虑到他们在全球市场的服务能力和产品生态的延展性。

采访中，张总还提到：“数字化转型是一场马拉松，而不是百米冲刺。系统上线只是开始，持续运营和迭代才是真正的价值所在。”

对于正在或准备出海的中国企业来说，这或许正是全球化经营需要具备的长期视角。