洞察 | 平台经济的商业模式有哪些参考价值？——《平台经济与普惠金融——拥抱变革、共建生态》（2）

导 语

过去20年，蓬勃发展的平台经济形成了一个庞大的生态网络，连接着数亿消费者、千百万小微商户和灵活就业群体。互联网平台企业的核心贡献在于利用数字技术显著降低交易成本，使得原本难以实现的交易变得可行。海量的线上交易推动了电商、社交和出行等领域的平台企业纷纷进入金融行业，从支付结算起步，逐步拓展至信贷、理财和保险等多个业务板块。这一跨界浪潮改变了金融服务的供给方式，重塑了金融市场的竞争格局，让金融服务从“高不可攀”变得“触手可及”，极大推动了我国普惠金融的发展。然而，我们也需要清醒认识到，平台经济在促进普惠金融发展的同时，也引发了一系列值得思考的问题，这些问题关乎普惠金融生态的长期健康与可持续发展。鉴于此，中国普惠金融研究院（CAFI）围绕“平台经济”深入开展了专门的调研，并撰写出版了专著。

本期简要回顾平台商业模式的崛起。

拉长时间维度来看，回顾过去20年的发展，毫不夸张地说，我们见证了一场平台革命。甚至有人认为，这场变革对人类社会产生的深远影响，可以与工业革命比肩。在信息技术的广泛应用和互联网的普及下，平台作为一类变革性的商业模式和经济形态，脱颖而出。

从一个例子看平台模式

要理解平台经济的革命性，不妨从一个具体的故事说起[1]。

2007年，两个年轻人Brian Chesky和Joe Gebbia生活在旧金山，日子过得有些窘迫，连房租都快交不起了。那年10月，一个大型国际设计会议在旧金山举办，城里的酒店供不应求。两人灵机一动：何不在自己的出租屋里搭几张气垫床，租给来参会的人？就这样，他们在网上发布了信息，真有人愿意住进来。这个小实验让他们赚了1000多美元，解决了燃眉之急。

这本来只是一次迫于生活压力的权宜之计，但Brian和Joe却从中看到了机会。他们邀请了另一位朋友Nathan Blecharczyk加入，开始认真做这件事。最初，他们盯着一些大型活动做生意——2008年的SXSW（South by South West）奥斯丁音乐节，哪里有活动就往哪里推广。但他们很快发现，这种需求远不止局限于大型活动，而是广泛存在的：有人有闲置房间想出租赚钱，有人想找更便宜、更有特色的住宿。供给和需求都在那里，只是缺少一个让它们相遇的地方。

于是，Airbnb（爱彼迎）诞生了。它不是一家酒店公司，不拥有任何一间客房，但它搭建了一个平台，把有房出租的房东和寻找住宿的游客连接起来。房东可以在平台上发布房源信息、设置价格、管理预订；游客可以搜索符合要求的房源、查看评价、在线支付。平台提供了信任机制（双向评价系统）、交易保障（支付担保）、技术支持（搜索匹配算法），让成千上万素未谋面的陌生人能够安心交易。

这种模式的威力很快显现出来。到2014年，创立仅7年的Airbnb估值就达到了100亿美元[2]。到2024年，Airbnb的市值超过800亿美元，年营业收入超过100亿美元，实现了数十亿美元的净利润[3]。从这些财务指标来看，Airbnb已经可以与全球最知名的连锁酒店集团比肩。更令人惊讶的是其规模：Airbnb平台上提供了来自240多个国家或地区的800多万个房源[4]——但Airbnb本身不拥有其中任何一间房间。

这就是平台模式的核心逻辑：不占有资产，但连接资源；不直接生产，但促成交易。

Airbnb的故事并非孤例。过去20年间，平台模式如同星火燎原，在全球各个领域遍地开花，深刻改变着一个又一个行业的面貌。

这种商业模式的广泛应用，不是偶然现象，而是技术进步和社会变迁共同作用的结果。互联网的普及降低了连接成本，移动设备的普及让随时随地交易成为可能，大数据和算法让精准匹配变得现实，数字支付解决了信任和结算问题。当这些技术条件具备，平台模式就展现出了强大的竞争优势，在一个又一个领域攻城略地，成为这个时代最具活力的商业形态。

互联网平台的分类

Evans和Schmalensee（2013）将多边市场中的平台按照功能分为三类：交易撮合型（market-makers）、内容创作型 （audience-makers）和需求协调型 （demand-coordinators），交易撮合型平台通过降低搜索成本，吸引对某一类交易感兴趣的两个不同群体（如电商平台、租房平台等）；内容创作型主要指内容产业，如自媒体平台、社交平台等，吸引创作者和观众，或提高广告商的入驻意愿；需求协调型既不直接交易，也不撮合信息，但通过协调用户的需求，降低了交易成本，例如操作系统和交易系统（如银行卡）等。[5]

通过对100个随机选择的平台市场进行定性内容分析和实证聚类分析，Täuscher和Laudien（2018）开发了平台经济的六分法，将平台商业模式分为（1）“高效的产品交易”，（2）“数字产品社区”，（3）“产品爱好者”，（4）“已有需求的线下服务”，（5）“在线服务”，（6）“点对点线下服务”六种，并总结了各类型的价值定位、交易类型和收入模式（见表1.2.1）。[6]

在国家政策文件层面，2021年10月，国家市场监督管理总局组织起草的《互联网平台分类分级指南（征求意见稿）》将平台划分为三级六类，综合考虑用户规模、业务种类以及限制能力，划定超级平台、大型平台、中小平台三级，将平台按连接对象和主要功能分为六类：电商、信息内容、社交、金融、服务交易、技术等。[7]

对于平台经济，由于其丰富的商业形态和涉及领域，目前仍未有放之四海而皆准的分类方式，基于不同的角度，能够对平台经济有不同的归纳，这也体现了平台经济持续的生命力。

平台企业跻身全球巨头

平台模式的崛起不仅体现在应用领域的广泛性，更直观地反映在全球企业价值排名的变迁上。回顾过去20多年全球市值前十企业的变化，我们可以清晰地看到一场深刻的商业主导力量的转移。

2000年，全球市值前十的企业中，没有一家平台企业。那时的榜单由传统巨头主导：通用电气、辉瑞、沃尔玛等[8]。这些企业掌握着工业时代的核心资源（能源、制造）。它们的商业模式基本遵循传统逻辑：生产产品或提供服务，通过销售获得收入。

2010年，情况开始发生变化。苹果公司以其iPhone和围绕iOS构建的应用生态，成为第一家跻身全球市值前十的平台企业。虽然苹果也销售硬件产品，但App Store的平台属性——连接应用开发者和用户——已经成为其商业模式的重要组成部分。

2020年，平台企业迎来爆发。全球市值前十的企业中，有六家是平台企业：苹果、Facebook（Meta）、谷歌（Alphabet）、亚马逊、腾讯、阿里巴巴。[9] 这些企业来自不同领域——社交网络、搜索引擎、电商、即时通讯——但都采用平台商业模式。

这组数据揭示了一个清晰的趋势：过去20年见证了平台企业的崛起，从全球经济的边缘走向了主流。这标志着商业逻辑的转变。传统企业通过占有资源、规模生产、品牌溢价建立竞争优势；而平台企业则通过连接、匹配、网络效应创造价值。平台模式，作为一种商业形态，展现了强大的生命力。

传统商业模式与平台商业模式对比

商业模式通常包含四个维度：Who（目标客户群体）、What（价值主张，能为客户提供什么价值）、Who（运营架构，以何种基础设施、人员、流程提供服务）以及Value（收入机制，如何筹措和管理资金，如何产生收入）。在传统的商业模式中，某项产品或服务的目标客群通常是特定的、单一的，企业需要利用其生产要素产出商品销售给目标客群，或提供服务，以此获取收入。例如传统制造业中，汽车企业设计和制造汽车，并建立自己的工厂和销售渠道，又如传统零售业中，一家面包店采购原材料，其员工用店内的烘焙设施进行烘焙、直接与顾客建立联系并销售烘焙食品等。

Schneider（2025）将传统商业模式称为“管道”（pipeline）模式，在管道模式中，规划、采购、制造、营销、存储、分销和质量控制等一系列价值创造活动是线性步骤，其收入是由处于价值链末端的产品销售或提供服务环节产生的。而平台经济则为“网络”（network）模式，平台连接了多个目标群体，并促进目标群体之间的互动，以此来产生附加值，平台本身不一定参与用户间的价值创造活动。集市、商品展销会、通讯运营商等都是网络商业模式的代表，因此，这种多边商业模式由来已久，而近年随着数字技术的迅猛发展，平台经济如虎添翼，使网络商业模式成为一片红海。[10]

传统商业模式线性价值链[11]

平台经济的商业模式是与多方进行联结互动，并向各方收取服务费或中介费，例如支付平台PayPal充当着收款方与付款方之间的中介，促进支付行为或资金流动，如果PayPal还向数据聚合商出售其收集的交易数据，并由数据聚合商提供第三方服务，则这一多边市场成为一个三方互动的市场。[12]

平台商业模式示意图[13]

平台经济以价值创造的高效著称，宾夕法尼亚大学沃顿商学院SEI高级管理研究中心的一项研究（2016）发现，在四种主要的商业模式（资产建造者Asset Builders，服务提供者Service Providers，技术创造者Technology Creators，网络聚合者Network Orchestrators）[14]中，网络聚合类商业模式的企业价值乘数（price (market value) to revenue ratio，市值与收入的比值）最高，可以达到8倍，技术创造者、服务提供者、资产建造者的价值乘数则分别为5倍、3倍和2倍。

该研究将四种商业模式的分类框架应用于标普综合1500指数中的企业，发现网络聚合企业通常收入增长得更快，边际收益更高，资产运用更灵活，规模化也更低成本和高效，因此创造了更高的企业价值。[15]

[1] Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., & Choudary, S. P. (2016). Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You. WW Norton & Company.

[2] Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., & Choudary, S. P. (2016). Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You. WW Norton & Company.

[3] https://news.airbnb.com/airbnb-q4-2024-financial-results/.

[4] https://radicalstorage.com/travel/airbnb-statistics/.

[5] Evans, D. S., & Schmalensee, R. (2013). The antitrust analysis of multi-sided platform businesses (No. w18783). National Bureau of Economic Research.

[6] Täuscher, K., & Laudien, S. M. (2018). Understanding platform business models: A mixed methods study of marketplaces. European management journal, 36(3), 319-329.

[7] https://www.samr.gov.cn/hd/zjdc/art/2023/art_c0086d02fcc544ea9506c997b3ac93c1.html。

[8] 参见https://www.investmentoffice.com/Observations/Chart_Gallery/Biggest_companies_in_the_world_by_market_cap_in_2000.html。

[9] https://www.pwc.co.uk/services/audit/insights/global-top-100-companies.html.

[10] Schneider, H. (2025). The Economics of Networks and Digital Platforms. Business Expert Press.

[11] Schneider, H. (2025). The Economics of Networks and Digital Platforms. Business Expert Press.

[12] Schneider, H. (2025). The Economics of Networks and Digital Platforms. Business Expert Press.

[13] 参见：李佳,刘蕾.互联网3.0时代的平台经济模式与发展策略[J].企业经济,2021,40(01):64-70.DOI:10.13529/j.cnki.enterprise.economy.2021.01.008.

[14] 参见：Libert, B., Beck, M., & Wind, J. (2016). The network imperative: How to survive and grow in the age of digital business models. Harvard Business Review Press.

此处的“资产建造者”指利用有形资产创造有形产品的商业模式，如福特汽车、波音公司等，“服务提供者”指通过工人向消费者提供服务，如埃森哲等咨询公司，“技术创造者”指开发和出售知识产权类产品，如微软、医疗科技公司等，“网络聚合者”即本文所指的平台模式。

[15] Libert, B., Beck, M., & Wind, J. (2016). The network imperative: How to survive and grow in the age of digital business models. Harvard Business Review Press.

THE END

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